Nadrzędnym zadaniem każdej organizacji jest generowanie zysków i budowanie wartości ekonomicznej. Dlatego nie powinny dziwić wypowiedzi liderów globalnych korporacji takich jak Nestlé, JP Morgan, Shopify czy Skims, którzy coraz częściej zapowiadają koniec ery troski o dobrostan pracowników i powrót do wydajności jako absolutnego priorytetu*. W tej narracji firma ma przede wszystkim pomnażać kapitał, a nie koncentrować się na samopoczuciu zatrudnionych. Zadziwiające jest jednak to, że te same organizacje deklarują ambicję budowania przewagi rynkowej dzięki innowacjom...
Zadziwiające, bo innowacje nie rodzą się w próżni - potrzebują przestrzeni, kultury i warunków, które umożliwiają ludziom twórcze i odważne myślenie. Eksperci nie mają co do tego wątpliwości: kultura innowacyjności zaczyna się od ludzi.
Podczas I Narodowego Kongresu „Nauka dla Biznesu” Estera Haas-Abgarowicz (Head of AI & Product Management, Asseco Poland) podkreśliła „człowieka w centrum” jako fundamentalny warunek innowacji. Agnieszka Hipś, prezes CLIP Group S.A., mówiła o konieczności „osobistej troski” o pracownika, a Marta Miśkiewicz z Volkswagen'a i Robert Ciechomski z Grupy Eurocash akcentowali rolę liderów w tworzeniu kultury odwagi i wytrzymałości poprzez udzielanie realnego wsparcia oraz dawanie przestrzeni. Wynika z tego, że dążenie do zysków i rozwoju biznesu nie przyniesie efektów bez uwagi skierowanej na ludzi.
Firmy od lat powołują się na wyniki badań pokazujących, że stres obniża efektywność, zdrowy pracownik jest bardziej produktywny, a poczucie sensu zwiększa zaangażowanie. W efekcie budżety na „dobre praktyki” rosły: joga, mindfulness, owocowe czwartki, karty sportowe, konsultacje dietetyczne, programy employee engagement. Jednak większość tych działań okazała się nieskuteczna.
Potwierdziło to opublikowane w 2024 roku badanie Williama Fleminga, obejmujące niemal 50 tysięcy pracowników z 233 organizacji, w którym analizowano skuteczność popularnych interwencji wellbeingowych. Wynik był jednoznaczny: poziom dobrostanu uczestników interwencji nie różnił się od poziomu dobrostanu osób, które nie brały w nich udziału.
Badanie wskazało trzy kluczowe czynniki, które wpływają na niepowodzenie interwencji. Po pierwsze, większość interwencji skupia się na jednostce, podczas gdy problemy pracowników często wynikają z organizacji pracy: przeciążenia, chaos decyzyjny, mikrozarządzanie, brak zasobów (ujmując prościej: mindfulness nie rozwiąże problemu niewykonalnych deadline’ów). Po drugie, programy wellbeingowe są oderwane od faktycznych potrzeb, bo rzadko poprzedza je rzetelna diagnoza środowiska pracy. Po trzecie, brakuje wdrożenia systemowego - działania na rzecz dobrostanu pracowników są dodatkiem, a nie elementem strategii operacyjnej firmy. Krótko mówiąc, firmy latami inwestowały w objawy, a nie w przyczyny. Trudno dziwić się zatem, że coraz więcej z nich deklaruje chęć powrotu do tradycyjnych priorytetów.
Co poszło nie tak? Zalew raportów, zaleceń i trendów przyniósł firmom ogrom wiedzy, ale bardzo mało podpowiedzi, jak tę wiedzę stosować. W efekcie praktyki wellbeingowe sprowadzały się do działań najłatwiejszych, najbardziej widowiskowych i - niestety - najmniej wpływowych.
Właśnie tak narodził się wellbeing-washing - zjawisko podejmowania powierzchownych inicjatyw, które mają wyglądać na pro-pracownicze, ale nie zmieniają realiów codziennej pracy. Zamiast podnosić dobrostan, często zwiększają sceptycyzm i poczucie oderwania od rzeczywistości.
Dlatego prawdziwa wartość specjalistów od Employee Experience leży dziś nie w inspiracyjnych prezentacjach, ale w tłumaczeniu danych, teorii i rekomendacji na praktyczne narzędzia, które można wdrożyć w rzeczywistych warunkach organizacji. To także umiejętność analizy równowagi między wymaganiami a zasobami**, testowania rozwiązań, prototypowania, iterowania i mierzenia efektów.
Wiemy, czego pracownicy potrzebują - badania naukowe od lat są zgodne. Pracownicy potrzebują zdrowia, poczucia sensu, bezpieczeństwa psychologicznego, wysłuchania i sprawczości. Potrzebują środowiska, które umożliwia im wykorzystanie własnego potencjału. Ale to zaledwie kierunek. Teraz pora zapytać: „Jak to zrobić najmądrzej?”
Jedna osoba nie ma pełnej odpowiedzi na to pytanie. Bez względu na stanowisko i staż, każdy widzi organizację tylko z jednej perspektywy. Dopiero połączenie wielu perspektyw - jak puzzli - tworzy pełny obraz.
Dlatego tak ważna jest ko-kreacja, czyli współtworzenie rozwiązań w oparciu o różnorodne potrzeby, wielu interesariuszy. Choć często bywa mylona z badaniami opinii i ankietami satysfakcji, w rzeczywistości jest wymagającym procesem, opartym na dialogu, diagnozie i pracy warsztatowej. Dobrym przykładem uniwersalneg procesu ko-kreacji jest Design Thinking.
Design Thinking (DT) bywa kojarzone z kreatywnością i „szalonymi pomysłami”, ale w istocie jest metodycznym, sprawdzonym sposobem pracy, który pomaga zamieniać złożone dylematy - takie jak „zysk czy ludzie” - w praktyczne i rozsądne rozwiązania.
Opierając się na głębokim zrozumieniu potrzeb różnych interesariuszy i rozpartrując wyzwanie z wielu perspektyw, DT pozwala tworzyć rozwiązania testowalne, mierzalne i osadzone w realiach organizacji. Dzięki temu eliminuje powierzchowność i sięga do źródeł problemu. W przeciwieństwie do szybkich, pozornych działań (jak memiczne już owocowe czwartki) DT pozwala zrozumieć, co naprawdę hamuje innowacyjność, zaangażowanie i efektywność.
Generowanie zysków i budowanie wartości ekonomicznej, zwłaszcza poprzez innowacje wymaga ludzi i odpowiednich warunków. Niezależnie od komunikatów przywódców największych światowych korporacji - organizacja nie może jednocześnie ignorować pracowników i oczekiwać od nich innowacyjności oraz wysokiej produktywności.
By rozładować to strategiczne napięcie warto rozważyć nowoczesne, inkluzywne narzędzia wspierające decyzje zarządcze. W kontekście rosnącej presji na wzrost wydajności i innowacyjności, w dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarczych, DT może stanowić jedno z najbardziej dojrzałych narzędzi do redukcji ryzyka błędnych decyzji i projektowania środowiska pracy, w którym wysoka produktywność nie marginalizuje dobrostanu pracowników.H
Źródła:
*https://businessinsider.com.pl/praca/w-korporacjach-idzie-nowe-ceo-nestle-bedziemy-bezlitosnie-oceniac-naszych-ludzi/zbt8nzz
**zgodnie z modelem Job Demands–Resources, równogawa ta jest kluczowa nie tylko ze względu na dobrostan pracowników, ale także na efektywnść zespołu.
Wsparcie naukowe:
Fleming, W. J. (2024). Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from 46,336 UK workers in 233 organizations. Industrial Relations Journal, 55(2), 235-260. https://doi.org/10.1111/irj.12418
Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). The Job Demands–Resources model: Challenges for future research. SA Journal of Industrial Psychology, 37(2), Article 974. https://doi.org/10.4102/sajip.v37i2.974
Brown, T., & Katz, B. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. Harper Business.
