Coraz więcej danych i obserwacji pokazuje, że technologia zmienia sposób, w jaki pracujemy - ale równie mocno ujawnia to, jak bardzo zmienia się myślenie ludzi w organizacjach. Artykuł na stronach cyfrowa.rp.pl bardzo trafnie uchwyca moment, w którym właśnie jesteśmy. Już samo stwierdzenie w tytule „mają dość AI” i informacja, że „ruszył wyścig o globalne oznaczenie” - pokazują, że nie mówimy o technologii, tylko o zmianie postaw.

W tekście pojawia się ważny sygnał: rośnie potrzeba oznaczania treści i produktów jako „human-made” czy wręcz „AI-free”. To nie jest tylko marketing. To odpowiedź na rosnące zmęczenie odbiorców i potrzebę odzyskania kontroli nad tym, co jest „prawdziwe”. Jak sugeruje artykuł, to już „wyścig o globalne oznaczenie”, czyli próba systemowego uporządkowania tej potrzeby na poziomie rynku.

Ciekawy jest też kontekst emocjonalny tej zmiany. Samo stwierdzenie, że ludzie „mają dość AI”, jest bardzo mocne - bo nie mówi o braku kompetencji czy dostępu do narzędzi, tylko o świadomej postawie. To przesunięcie z poziomu technologii na poziom doświadczenia. Ludzie zaczynają oceniać nie tylko jakość efektu, ale także sposób jego powstania.

I tu zaczyna się właściwa rozmowa o Human Experience. Bo jeśli użytkownicy zaczynają wybierać rozwiązania oznaczone jako „AI-free”, to nie chodzi o to, że technologia jest zła. Chodzi o to, że w niektórych kontekstach chcą odzyskać poczucie autentyczności, sprawczości i kontaktu z drugim człowiekiem. To jest dokładnie ten moment, w którym doświadczenie staje się ważniejsze niż efektywność.

Z perspektywy organizacji to sygnał ostrzegawczy. Przez lata skupialiśmy się na tym, jak wdrażać AI szybciej, szerzej i taniej. Tymczasem artykuł pokazuje, że równolegle zaczyna się drugi wyścig – o to, jak komunikować jej obecność… albo jej brak. I to jest zupełnie inny poziom dojrzałości.

Oba te wątki łączy coś głębszego: sposób, w jaki organizacje projektują doświadczenia ludzi. Bo jeśli firmy będą dalej traktować AI wyłącznie jako narzędzie optymalizacji, a nie element doświadczenia, to będą coraz częściej zderzać się z tym, co wybrzmiewa w artykule: rosnącym dystansem, a nawet oporem odbiorców.

Human Experience przebija się dziś do mainstreamu właśnie dlatego, że pokazuje twarde konsekwencje tych decyzji. Firmy, które świadomie projektują, gdzie AI ma wspierać, a gdzie ustąpić miejsca człowiekowi - budują zaufanie i przewagę. Te, które ignorują ten wymiar, mogą wygrać technologicznie… ale przegrać relacyjnie.

I chyba to jest sedno: AI nie zastąpi nas tam, gdzie potrzebne jest poczucie autentyczności. Ale bardzo szybko zastąpi nas tam, gdzie przestaniemy je świadomie projektować. O tym jest też pierwszy tegoroczny numer magazynu „HU", do lektury którego zapraszam. 

Customer Experience zaczyna się od uważności na drugiego człowieka. Od rozmowy, ciekawości i pokory.
„Bałtyk” Igi Lis pięknie o tym przypomina. To dokument o pani Mieci „Królowej Łeby”, szefowej legendarnej wędzarni, która od ponad 40 lat jest sercem tego miejsca.

Miecia jest obecna w każdym szczególe, wszystkiego dogląda osobiście, a jednocześnie ma w sobie ogromną życzliwość i szacunek wobec ludzi. Daje pracownikom dobre wzorce: choć zawsze ma ostatnie słowo, nigdy nie stawia się ponad innymi: „Tu nie ma szefa, nie ma szefowej. Jesteśmy jednym łańcuszkiem”.

Jest wzorem dojrzałego menedżera i prawdziwego Customer Experience: dbałości o jakość produktu, czas i relacje, tak samo uważnie wobec klientów i pracowników. Bo słuchać to dawać przestrzeń na opinię. A słyszeć to próbować zrozumieć, co naprawdę stoi za czyimiś potrzebami i szukać rozwiązań, które na nie odpowiadają. Nawet wtedy, gdy trzeba znaleźć równowagę między tym, co wygodne dla firmy, a tym, co ważne dla ludzi. „Z uśmiechem na ustach pokażmy Łebie, że jest fajna i że warto tu wrócić”.

Dokładnie tak warto budować organizacje — klientocentrycznie i potrzebocentrycznie, od środka, tworząc miejsca i doświadczenia, do których chce się wracać. To prawdziwe podejście skoncentrowane na człowieku.H

Właśnie zakończyło się Światowe Forum Ekonomiczne w Davos. W wielu spotkaniach wybrzmiewało kilka wątków, m.in.: brain economy, odporność organizacji oraz pytanie o to, czym jest przywództwo XXI wieku, również w kontekście AI. 

Czytając i słuchając różnych wypowiedzi, miałam poczucie, że jest to bardzo blisko mojej refleksji, którą opisałam kilka dni temu w swoim artykule na Linkedin. Pisałam o tym, że AI może stać się wsparciem dla Human Experience - pod warunkiem, że towarzyszy jej dojrzałe przywództwo, kultura odpowiedzialności i długoterminowe myślenie o człowieku. 

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Wręcz przeciwnie — może pozwolić nam być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, uwalniając przestrzeń na relacje, refleksję, uważność i sens pracy. To właśnie ta odzyskana przestrzeń — poznawcza i emocjonalna — staje się dziś jednym z kluczowych zasobów organizacji, jeśli mówimy o odporności, zdrowiu psychicznym i długoterminowym rozwoju.

W Davos mówiło się m. in. o gospodarce mózgu i odporności. Ja w swoim artykule stawiam tezę o tym, że mądrze i odpowiedzialnie używana technologia pomoże nam odzyskać przestrzeń na to, co ludzkie. Jednak, by tak mogło się stać - ludzie, organizacje i ich liderzy,  a także rządy państw potrzebują z niej mądrze korzystać.H 

Coraz więcej danych i obserwacji pokazuje, że technologia zmienia sposób, w jaki pracujemy – ale równie mocno ujawnia to, jak bardzo zmienia się myślenie ludzi w organizacjach. Ciekawie ten wątek skomentowały na LinkedIn dwie ekspertki, których wpisy szczególnie zwracają uwagę na konsekwencje, jakie niesie ze sobą zmiana sposobu pracy z technologią.

Joanna Makolus z Dream Employer Hub zwraca uwagę, że według najnowszego raportu PWC z AI realnie korzysta zaledwie 9 proc. pracowników w Polsce. Nie dlatego, że brakuje im narzędzi. Po prostu… nie czują potrzeby. Nie widzą zagrożenia, nie ma presji, więc nie ma impulsu do nauki. Biznes rozumie ryzyko, pracownicy – niekoniecznie. I mamy systemowy rozjazd.

Z kolei Izabela Franke z Digital Ecosystems Advisory zauważa coś równie ważnego: że wpadliśmy w pułapkę „jak to zapromptować?”, zanim w ogóle zrozumiemy, co właściwie jest problemem. Zamiast zadawać pytania, szybko delegujemy myślenie do systemów. Tracimy odruch kwestionowania, analizowania, stawiania hipotez. To nie jest tylko zmiana technologiczna – to zmiana poznawcza.

Oba te wątki łączy coś głębszego: sposób, w jaki organizacje kształtują doświadczenia ludzi. Bo jeśli pracownicy nie widzą sensu w rozwoju, a jednocześnie zaczynają outsourcingować sam proces myślenia, to nie jest to kwestia kompetencji technicznych. To kwestia klimatu pracy, poczucia wpływu, jakości pytań zadawanych w zespołach i dojrzałości liderów.

Human Experience przebija się dziś do mainstreamu właśnie dlatego, że pokazuje twarde konsekwencje tego, jak ludzie funkcjonują w środowisku pracy. Firmy, które budują kulturę refleksji, bezpieczeństwa i uczenia się – szybciej adoptują technologie, lepiej definiują problemy i mądrzej korzystają z AI. Te, które pomijają warstwę ludzką, prędzej czy później wpadają w kosztowny chaos.

I chyba to jest sedno: AI nie zastąpi nas tam, gdzie potrzebne są pytania. Ale może bardzo łatwo zastąpić nas tam, gdzie przestajemy je zadawać.H

PS Szykujemy styczniowo-marcowy numer "HU", którego tematem będzie właśnie technologia i AI - zachęcam do zamawiania prenumeraty!

„To nie jest wielkie case study CX, ale naprawdę dobry przykład” – pisze na LinkedIn Marta Łukawska-Daruk z CustomerMatters, opisując historię kalifornijskiego Employment Development Department (EDD), który postanowił… po prostu posłuchać swoich klientów. I choć mówimy o sektorze publicznym, to właśnie ta pozorna „drobnostka” świetnie pokazuje dojrzałość w podejściu do doświadczeń.

Bo cały proces zaczął się od uważnego słuchania Voice of Customer: rozmów, maili, czatów, ankiet. Z tych sygnałów wyłonił się jeden, kluczowy punkt bólu – absurdalnie trudne resetowanie hasła wymagające podania kwoty ostatniego zasiłku sprzed lat. EDD zmienił więc jeden element: zamiast kwoty, użytkownik podaje kod pocztowy. Efekt? –58 proc. połączeń dotyczących resetów, blisko 900 mniej telefonów tygodniowo i mniej frustracji po obu stronach.

To przykład, który pokazuje coś fundamentalnego: słuchanie klienta nie musi oznaczać wielkich transformacji. Czasem jedna precyzyjnie zidentyfikowana bariera uwalnia cały proces – poprawia samoobsługę, zmniejsza obciążenie contact center i realnie podnosi dostępność usług.

W szerszej perspektywie to kolejny dowód, że Citizen Experience w administracji publicznej przestaje być postrzegane jako „miękki dodatek”. Zaczyna być traktowane jak narzędzie operacyjne, które redukuje koszty, usprawnia pracę i buduje zaufanie obywateli.

Cieszę się, że – jak zauważa Marta – również nasz ZUS podejmuje coraz więcej działań w obszarze VoC. To jasny sygnał, że kierunek zmian jest właściwy. A takie historie tylko wzmacniają przekonanie, że dobre doświadczenia nie są luksusem – są podstawą sprawnie działających instytucji.H

Są chwile, w których marka pokazuje, że naprawdę rozumie, czym jest odpowiedzialna i dojrzała komunikacja. Dokładnie takie wrażenie zrobiła na mnie wiadomość, którą Netflix wysłał do swoich użytkowników po ogłoszeniu przejęcia Warner Bros. – mail prosty, konkretny i zaskakująco „ludzki”, jak na standardy globalnych platform.

To bardzo dobry komunikat: przejrzysty, spokojny, bez prób ukrywania niepewności czy budowania sztucznego entuzjazmu. Zamiast tego Netflix postawił na szczerość i partnerski ton. Kluczowe zdanie – „na ten moment nic się nie zmienia” – trafia w sedno emocji odbiorcy, bo redukuje lęk i przywraca poczucie przewidywalności. Z kolei zaproszenie do kontaktu pokazuje: jesteśmy dostępni, możesz na nas liczyć. To właśnie ten poziom dojrzałości, który w Human Experience ma największą wagę.

W świecie, w którym komunikaty o przejęciach często brzmią jak PR-owe zaklęcia lub zimne, proceduralne oświadczenia, ten mail wyróżnia się czymś fundamentalnym: szacunkiem do człowieka. Netflix nie tylko informuje, ale też odpowiada na potencjalne obawy, tlumaczy kontekst i stawia na transparentność. To buduje zaufanie – a zaufanie, zarówno w Customer Experience, jak i Employee Experience, jest walutą o najwyższym zwrocie.

Ten przykład pokazuje, że HX nie musi być deklaracją ani strategią opisaną w prezentacjach. HX dzieje się w drobnych gestach, w tonie komunikacji, w tym, jak marka traktuje odbiorcę w momentach niepewności. Jeśli takie standardy staną się normą, wygramy wszyscy – jako klienci, pracownicy i partnerzy biznesowi.H

Konferencja MBA Summit ponownie uświadomiła mi, jak bardzo przyszłość Customer i Employee Experience zależy od zdolności firm i instytucji do trafnego rozpoznawania własnych przewag oraz tego, jak szybko są one w stanie je aktualizować. Uderzyło mnie jedno: pytanie o trwałość przewag to dziś fundament strategii – zarówno na poziomie kraju, jak i pojedynczych przedsiębiorstw. Jeśli najbliższe 10 lat faktycznie jest „oknem rozwoju”, to właśnie jakość doświadczeń – klientów i pracowników – zdecyduje, czy je wykorzystamy.

Kilka refleksji, które szczególnie mocno wybrzmiały w kontekście CX i EX:

• Agile mindset nie jest już metodyką – to sposób myślenia o kliencie i pracowniku. Obsesja na punkcie ich potrzeb, szybkie iteracje i odwaga w podnoszeniu poprzeczki tworzą organizacje odporne na zawirowania. Bez tego przewagi znikają szybciej, niż jesteśmy w stanie je odtworzyć.
• Emocje stały się walutą biznesu. Firmy wygrywają wtedy, gdy potrafią zarządzać emocjami – zarówno podczas projektowania ścieżek klienta, jak i w codziennej pracy zespołów. Empatia i umiejętność przewidywania reakcji stają się kompetencjami strategicznymi.
• Employee Experience to paliwo innowacji. Jeśli w ciągu kilku lat zabraknie nam milion pracowników, każda organizacja będzie musiała udowodnić, że potrafi nie tylko zatrudniać, ale przede wszystkim rozwijać ludzi. Gotowość pracowników do uczenia się i adaptacji to przewaga, której nie skopiują ani globalni gracze, ani technologie.
• CX zaczyna się od obserwacji, nie od założeń. Konferencja przypomniała mi, jak często organizacje projektują doświadczenia pod własne przekonania. Tymczasem przewagę dają… szerokie alejki, lepsza nawigacja, krótsza ścieżka, cisza, porządek, proste procesy. To drobiazgi, ale widziane oczami klienta – krytyczne.
• Technologia jest ważna, ale edukacja jest ważniejsza. Zmiana doświadczeń klientów nie polega na wdrożeniu narzędzia, lecz na zmianie zachowań ludzi, którzy z tym narzędziem pracują. To było jednym z najmocniejszych case’ów przywoływanych podczas MBA Summit.
• Silosy to wróg CX i EX numer jeden. Jeśli doświadczenia klientów mają być spójne, organizacje muszą w końcu przełamać podziały między działami. Bez tego nawet najlepsza strategia CX staje się tylko dokumentem.

Po MBA Summit jeszcze mocniej wierzę, że przyszłość polskich firm będzie zależeć od jakości relacji, umiejętności krytycznego myślenia i od tego, czy potrafimy projektować doświadczenia w sposób świadomy, konsekwentny i oparty na danych. To nie jest już soft factor. To fundament przewagi konkurencyjnej na całą nadchodzącą dekadę.H

„Nie wystarczy już dostarczać danych, trzeba dostarczać interpretację, kontekst i realną wartość biznesową” – zauważa Maciej Maj, założyciel i prezes Openfield, odnosząc się do przyszłości branży badawczej. To zdanie doskonale oddaje kierunek, w jakim zmierza nie tylko świat badań, ale także szeroko pojęty obszar Human Experience.

Technologia, regulacje i presja kosztowa wymuszają redefinicję tego, czym jest dziś wartość badań. Firmy mają dostęp do ogromnych zasobów danych, jednak dane same w sobie nie budują przewagi – robi to zrozumienie człowieka. To właśnie interpretacja emocji, motywacji i decyzji klientów staje się kluczem do tworzenia sensu, a w konsekwencji – do podejmowania trafnych decyzji biznesowych.

Jak słusznie zauważa Maciej Maj, przyszłość badań nie zależy od tego, jak dużo danych potrafimy zebrać, lecz jak dobrze potrafimy z nich wyciągać sens. W erze automatyzacji i AI to właśnie humanistyczna perspektywa, umiejętność łączenia technologii z empatią i kontekstem, zdecyduje o konkurencyjności firm.

Branża badawcza – podobnie jak cała gospodarka doświadczeń – stoi dziś przed wyborem: pozostać dostawcą danych albo stać się partnerem w rozumieniu człowieka. A to drugie, jak pokazuje praktyka, jest znacznie trudniejsze, ale też o wiele bardziej wartościowe.H

Szefowa Służby Cywilnej opublikowała sprawozdanie z działania służby cywilnej w 2024 roku. Dlaczego to takie ważne? Dlatego, że w korpusie służby cywilnej pracuje, można tak powiedzieć, elita urzędnicza państwa. Jakie to ma przełożenie na nas, obywateli? Służba cywilna stanowi bazę urzędniczą odpowiedzialną m.in. za przygotowywanie rozwiązań prawnych, ale też w praktyce za ,,przynoszenie’’ pomysłów swoim szefom – ministrom, prezesom i dyrektorom. To później przekłada się na rozwiązania prawne rzutujące również na urzędy, instytucje publiczne i spółki świadczące usługi publicznej dla obywateli. Warto dodać, że na służbę cywilną nie składają się wszystkie polskie urzędy i instytucje, a tylko te, wskazane w ustawie o służbie cywilnej. 

To co ogromnie ciekawe, to odsetek kobiet-pracowników. Panie stanowią 73 proc. ogółu pracowników służby cywilnej. Służba cywilna jest więc silnie sfeminizowana. Szefowa służby cywilnej wskazuje też, że w 2024 roku wzrosła średnia liczba ofert w naborach – do 12. To ważne, bo przez wiele ostatnich lat urzędy borykały się z problemem braku kandydatów do pracy i obsadzeniem wolnych stanowisk. W 2024 roku fluktuacja kadr w służbie cywilnej osiągnęła poziom 6,4 proc. (spadek rok do roku o 1,5 punkta procentowego). Dzięki ubiegłorocznej podwyżce tzw. kwoty bazowej wynagrodzeń o 20 proc., wzrosło średnie wynagrodzenie w służbie cywilnej i było ono znacząco wyższe od średniej krajowej, bo wyniosło 11337 zł brutto. Radością nie napawa fakt, że zarządzający urzędami administracji rządowej w Polsce tylko w niewielkim stopniu wykorzystują modele zarządzania jakością.H

W sprawozdaniu można znaleźć szereg ciekawych informacji dotyczących działania służby cywilnej w 2024 roku. Pełny raport wraz z archiwalnymi edycjami można znaleźć na stronie https://www.gov.pl. 

Pytanie jest z gatunku tych retorycznych. Oczywiście, że się da! Nawet trzeba i co do tego nie mam żadnych wątpliwości. Argumentów szukać daleko nie potrzeba. Po pierwsze… każdy z nas płaci podatki, z których utrzymywane są urzędy i instytucje publiczne. Dlatego ważne jest, aby świadczone usługi i obsługa były na wysokim poziomie. Doświadczenia z kontaktów z urzędami powinny być więc najlepsze jak się da. Przecież ,,jak klient płaci, to wymaga’’. Druga kwestia to nasze oczekiwania. Mamy już coraz lepszą obsługę i coraz lepsze doświadczenia w firmach komercyjnych. Tego samego oczekujemy od instytucji pełniących funkcje publiczne. Bo przecież skoro dało się w komercji, to da się w publicu. Świat idzie do przodu. Jako pozytyw - mamy już kilka ciekawych przykładów dużych instytucji publicznych, których działania idą w świetnym kierunku.

Dlaczego jednak nadal nie jest to tak rozpowszechnione w ,,publicu’’? Powodów jest kilka i mają różny charakter. I te które wymieniam, to nie są wszystkie. Wybrałem tylko kilka: 

1. Silnie sformalizowana działalność instytucji publicznych – to chyba zasadniczy bloker – ustawy, rozporządzenia, zarządzenia, uchwały, decyzje…
2. Podejście większości kadr – po co mamy to zmieniać, skoro to już funkcjonuje tyle lat! A drugie – jesteśmy bardzo (bardzo!) poważnym urzędem, instytucją publiczną! Nam nie wypada bawić się w takie rzeczy. Trzecie – ,,nam ustawa nie pozwala’’.
3. Wpływ zmian politycznych – częste zmiany szefów i kierowników. Zmiany kadrowe wpływają bardzo mocno na ,,linię’’ działania urzędu.
4. Silosowość… tego akurat wyjaśniać nie trzeba, bo to trapi również wiele firm komercyjnych.
5. Często brak komórek organizacyjnych ds. obsługi klientów – to one są naturalnym motorem napędowym transformacji organizacji i liderowania innowacjom organizacyjnym.
6. Odpływ innowacyjnych pracowników do firm komercyjnych (z różnych powodów).H