Czy historia Dino zmienia sposób myślenia o Employee Experience?
Bartek
Matusiak
Coraz częściej w dyskusjach o Employee Experience pojawia się wątek, który długo był wypierany przez język efektywności i wyników. Chodzi o to, jak bardzo kultura zarządzania wciąż opiera się na lęku, zależności i asymetrii władzy - nawet w nowoczesnych organizacjach. Bardzo mocno wybrzmiewa to w "linkedin'owym" wpisie Karola Turka z Groupe SEB, który, odnosząc się do materiału o Dino Polska, napisał: „Skoro dorosłej osobie »trzęsą się ręce, gdy dzwoni regionalna«, to nie jest »wysoka kultura performance’u«. To jest sygnał, że coś fundamentalnie poszło nie tak”.
Ten fragment trafia w samo sedno doświadczenia pracy w wielu firmach operacyjnych, a szczególnie w handlu detalicznym, gdzie presja wyniku bywa ogromna, a rola średniego szczebla zarządzania staje się kluczowym filtrem kultury organizacyjnej. Jeśli to właśnie na tym poziomie utrwala się zarządzanie przez strach, to nawet najlepiej sformułowane wartości pozostają - jak pisze Karol - „fasadowe”.
W perspektywie Employee Experience szczególnie ważne jest jego pytanie o moralny koszt wyników: „czy połączenie świetnych wyników finansowych z fatalnymi warunkami pracy zwykłych ludzi nie jest po prostu zwykłym kurestwem”. To mocne sformułowanie, ale oddaje rosnącą zmianę wrażliwości społecznej i pracowniczej. Dziś organizacje są oceniane nie tylko przez pryzmat tego, co dostarczają klientom i akcjonariuszom, lecz także przez to, jakie doświadczenie tworzą ludziom na najniższych stanowiskach.
Z badań EX wiemy jasno, że kultura oparta na strachu może krótkoterminowo „dowieźć” wyniki, ale niemal zawsze generuje długofalowe koszty: rotację, absencję, spadek jakości obsługi, erozję zaufania i reputacyjne ryzyka pracodawcy. W tym sensie folwarczny model, o którym pisze Karol, nie jest tylko problemem etycznym - jest też nieefektywny systemowo. Organizacje płacą za niego później, często więcej niż zyskały wcześniej.
Najważniejsze w jego wpisie jest jednak to, że nie sprowadza problemu do jednej firmy, lecz do wzorca zarządzania: „ile folwarku jest wciąż w naszym codziennym zarządzaniu handlem?”. To pytanie wykracza daleko poza retail. Dotyczy każdej organizacji, w której odpowiedzialność mylona jest z kontrolą, a przywództwo z presją.
I być może właśnie to jest dziś kluczowa zmiana w Employee Experience: nie pytamy już tylko, czy ludzie są zaangażowani i produktywni. Coraz częściej pytamy, jakim kosztem - i jak długo organizacja może sobie pozwolić na ignorowanie tego kosztu.H
Film Igi Lis to inspiracja dla liderów Customer Experience
Daria
Chojnacka
Customer Experience zaczyna się od uważności na drugiego człowieka. Od rozmowy, ciekawości i pokory.„Bałtyk” Igi Lis pięknie o tym przypomina. To dokument o pani Mieci „Królowej Łeby”, szefowej legendarnej wędzarni, która od ponad 40 lat jest sercem tego miejsca.Miecia jest obecna w każdym szczególe, wszystkiego dogląda osobiście, a jednocześnie ma w sobie ogromną życzliwość i szacunek wobec ludzi. Daje pracownikom dobre wzorce: choć zawsze ma ostatnie słowo, nigdy nie stawia się ponad innymi: „Tu nie ma szefa, nie ma szefowej. Jesteśmy jednym łańcuszkiem”.Jest wzorem dojrzałego menedżera i prawdziwego Customer Experience: dbałości o jakość produktu, czas i relacje, tak samo uważnie wobec klientów i pracowników. Bo słuchać to dawać przestrzeń na opinię. A słyszeć to próbować zrozumieć, co naprawdę stoi za czyimiś potrzebami i szukać rozwiązań, które na nie odpowiadają. Nawet wtedy, gdy trzeba znaleźć równowagę między tym, co wygodne dla firmy, a tym, co ważne dla ludzi. „Z uśmiechem na ustach pokażmy Łebie, że jest fajna i że warto tu wrócić”.
Dokładnie tak warto budować organizacje — klientocentrycznie i potrzebocentrycznie, od środka, tworząc miejsca i doświadczenia, do których chce się wracać. To prawdziwe podejście skoncentrowane na człowieku.H
Wnioski po Davos: sama technologia to za mało
Marta
Bryła-Gozdyra
Właśnie zakończyło się Światowe Forum Ekonomiczne w Davos. W wielu spotkaniach wybrzmiewało kilka wątków, m.in.: brain economy, odporność organizacji oraz pytanie o to, czym jest przywództwo XXI wieku, również w kontekście AI.
Czytając i słuchając różnych wypowiedzi, miałam poczucie, że jest to bardzo blisko mojej refleksji, którą opisałam kilka dni temu w swoim artykule na Linkedin. Pisałam o tym, że AI może stać się wsparciem dla Human Experience - pod warunkiem, że towarzyszy jej dojrzałe przywództwo, kultura odpowiedzialności i długoterminowe myślenie o człowieku.
Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Wręcz przeciwnie — może pozwolić nam być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, uwalniając przestrzeń na relacje, refleksję, uważność i sens pracy. To właśnie ta odzyskana przestrzeń — poznawcza i emocjonalna — staje się dziś jednym z kluczowych zasobów organizacji, jeśli mówimy o odporności, zdrowiu psychicznym i długoterminowym rozwoju.W Davos mówiło się m. in. o gospodarce mózgu i odporności. Ja w swoim artykule stawiam tezę o tym, że mądrze i odpowiedzialnie używana technologia pomoże nam odzyskać przestrzeń na to, co ludzkie. Jednak, by tak mogło się stać - ludzie, organizacje i ich liderzy, a także rządy państw potrzebują z niej mądrze korzystać.H
Urszula
Katarzyna
Aga
Weronika
