Coraz więcej danych i obserwacji pokazuje, że technologia zmienia sposób, w jaki pracujemy - ale równie mocno ujawnia to, jak bardzo zmienia się myślenie ludzi w organizacjach. Artykuł na stronach cyfrowa.rp.pl bardzo trafnie uchwyca moment, w którym właśnie jesteśmy. Już samo stwierdzenie w tytule „mają dość AI” i informacja, że „ruszył wyścig o globalne oznaczenie” - pokazują, że nie mówimy o technologii, tylko o zmianie postaw. W tekście pojawia się ważny sygnał: rośnie potrzeba oznaczania treści i produktów jako „human-made” czy wręcz „AI-free”. To nie jest tylko marketing. To odpowiedź na rosnące zmęczenie odbiorców i potrzebę odzyskania kontroli nad tym, co jest „prawdziwe”. Jak sugeruje artykuł, to już „wyścig o globalne oznaczenie”, czyli próba systemowego uporządkowania tej potrzeby na poziomie rynku. Ciekawy jest też kontekst emocjonalny tej zmiany. Samo stwierdzenie, że ludzie „mają dość AI”, jest bardzo mocne - bo nie mówi o braku kompetencji czy dostępu do narzędzi, tylko o świadomej postawie. To przesunięcie z poziomu technologii na poziom doświadczenia. Ludzie zaczynają oceniać nie tylko jakość efektu, ale także sposób jego powstania. I tu zaczyna się właściwa rozmowa o Human Experience. Bo jeśli użytkownicy zaczynają wybierać rozwiązania oznaczone jako „AI-free”, to nie chodzi o to, że technologia jest zła. Chodzi o to, że w niektórych kontekstach chcą odzyskać poczucie autentyczności, sprawczości i kontaktu z drugim człowiekiem. To jest dokładnie ten moment, w którym doświadczenie staje się ważniejsze niż efektywność. Z perspektywy organizacji to sygnał ostrzegawczy. Przez lata skupialiśmy się na tym, jak wdrażać AI szybciej, szerzej i taniej. Tymczasem artykuł pokazuje, że równolegle zaczyna się drugi wyścig – o to, jak komunikować jej obecność… albo jej brak. I to jest zupełnie inny poziom dojrzałości. Oba te wątki łączy coś głębszego: sposób, w jaki organizacje projektują doświadczenia ludzi. Bo jeśli firmy będą dalej traktować AI wyłącznie jako narzędzie optymalizacji, a nie element doświadczenia, to będą coraz częściej zderzać się z tym, co wybrzmiewa w artykule: rosnącym dystansem, a nawet oporem odbiorców. Human Experience przebija się dziś do mainstreamu właśnie dlatego, że pokazuje twarde konsekwencje tych decyzji. Firmy, które świadomie projektują, gdzie AI ma wspierać, a gdzie ustąpić miejsca człowiekowi - budują zaufanie i przewagę. Te, które ignorują ten wymiar, mogą wygrać technologicznie… ale przegrać relacyjnie. I chyba to jest sedno: AI nie zastąpi nas tam, gdzie potrzebne jest poczucie autentyczności. Ale bardzo szybko zastąpi nas tam, gdzie przestaniemy je świadomie projektować. O tym jest też pierwszy tegoroczny numer magazynu „HU", do lektury którego zapraszam. 

Coraz częściej w dyskusjach o Employee Experience pojawia się wątek, który długo był wypierany przez język efektywności i wyników. Chodzi o to, jak bardzo kultura zarządzania wciąż opiera się na lęku, zależności i asymetrii władzy - nawet w nowoczesnych organizacjach. Bardzo mocno wybrzmiewa to w "linkedin'owym" wpisie Karola Turka z Groupe SEB, który, odnosząc się do materiału o Dino Polska, napisał: „Skoro dorosłej osobie »trzęsą się ręce, gdy dzwoni regionalna«, to nie jest »wysoka kultura performance’u«. To jest sygnał, że coś fundamentalnie poszło nie tak”. Ten fragment trafia w samo sedno doświadczenia pracy w wielu firmach operacyjnych, a szczególnie w handlu detalicznym, gdzie presja wyniku bywa ogromna, a rola średniego szczebla zarządzania staje się kluczowym filtrem kultury organizacyjnej. Jeśli to właśnie na tym poziomie utrwala się zarządzanie przez strach, to nawet najlepiej sformułowane wartości pozostają - jak pisze Karol - „fasadowe”. W perspektywie Employee Experience szczególnie ważne jest jego pytanie o moralny koszt wyników: „czy połączenie świetnych wyników finansowych z fatalnymi warunkami pracy zwykłych ludzi nie jest po prostu zwykłym kurestwem”. To mocne sformułowanie, ale oddaje rosnącą zmianę wrażliwości społecznej i pracowniczej. Dziś organizacje są oceniane nie tylko przez pryzmat tego, co dostarczają klientom i akcjonariuszom, lecz także przez to, jakie doświadczenie tworzą ludziom na najniższych stanowiskach. Z badań EX wiemy jasno, że kultura oparta na strachu może krótkoterminowo „dowieźć” wyniki, ale niemal zawsze generuje długofalowe koszty: rotację, absencję, spadek jakości obsługi, erozję zaufania i reputacyjne ryzyka pracodawcy. W tym sensie folwarczny model, o którym pisze Karol, nie jest tylko problemem etycznym - jest też nieefektywny systemowo. Organizacje płacą za niego później, często więcej niż zyskały wcześniej. Najważniejsze w jego wpisie jest jednak to, że nie sprowadza problemu do jednej firmy, lecz do wzorca zarządzania: „ile folwarku jest wciąż w naszym codziennym zarządzaniu handlem?”. To pytanie wykracza daleko poza retail. Dotyczy każdej organizacji, w której odpowiedzialność mylona jest z kontrolą, a przywództwo z presją. I być może właśnie to jest dziś kluczowa zmiana w Employee Experience: nie pytamy już tylko, czy ludzie są zaangażowani i produktywni. Coraz częściej pytamy, jakim kosztem - i jak długo organizacja może sobie pozwolić na ignorowanie tego kosztu.H

Customer Experience zaczyna się od uważności na drugiego człowieka. Od rozmowy, ciekawości i pokory.„Bałtyk” Igi Lis pięknie o tym przypomina. To dokument o pani Mieci „Królowej Łeby”, szefowej legendarnej wędzarni, która od ponad 40 lat jest sercem tego miejsca.Miecia jest obecna w każdym szczególe, wszystkiego dogląda osobiście, a jednocześnie ma w sobie ogromną życzliwość i szacunek wobec ludzi. Daje pracownikom dobre wzorce: choć zawsze ma ostatnie słowo, nigdy nie stawia się ponad innymi: „Tu nie ma szefa, nie ma szefowej. Jesteśmy jednym łańcuszkiem”.Jest wzorem dojrzałego menedżera i prawdziwego Customer Experience: dbałości o jakość produktu, czas i relacje, tak samo uważnie wobec klientów i pracowników. Bo słuchać to dawać przestrzeń na opinię. A słyszeć to próbować zrozumieć, co naprawdę stoi za czyimiś potrzebami i szukać rozwiązań, które na nie odpowiadają. Nawet wtedy, gdy trzeba znaleźć równowagę między tym, co wygodne dla firmy, a tym, co ważne dla ludzi. „Z uśmiechem na ustach pokażmy Łebie, że jest fajna i że warto tu wrócić”. Dokładnie tak warto budować organizacje — klientocentrycznie i potrzebocentrycznie, od środka, tworząc miejsca i doświadczenia, do których chce się wracać. To prawdziwe podejście skoncentrowane na człowieku.H