Z tego tekstu dowiesz się:
- Jakie sygnały doprowadziły LUX MED do rozpoczęcia transformacji EX w Contact Center – od wyników People Pulse i Puls Check po głosy z codziennej pracy zespołu.
- Jak przeprojektowanie roli koordynatora, wzmocniony onboarding i inwestycje w środowisko pracy realnie wpłynęły na zaangażowanie i satysfakcję konsultantów.
- W jaki sposób zmiana Employee Experience przełożyła się na doświadczenie pacjentów – m.in. na NPS, CSAT i jakość obsługi w kontakcie z Contact Center.
W Contact Center LUX MED rozpoczęto transformację Employee Experience, gdy pojawiły się jasne sygnały, że dotychczasowe działania nie przynoszą już oczekiwanych efektów. Choć w ostatnich latach wprowadzano wiele inicjatyw wzmacniających komfort pracy, satysfakcja pracowników nie wykazywała trendu wzrostowego.
– Potrzeba podejścia transformacyjnego pojawia się wtedy, gdy dotychczasowe działania nie przynoszą już kolejnych efektów – podkreśla Leszek Żebrowski, dyrektor Makroregionu Obsługi Zdalnej i Wyjazdowej Pacjenta w LUX MED. – Tak właśnie było: mieliśmy dobre inicjatywy, ale zatrzymały się one w pewnym punkcie.
Sygnały napływały z wielu stron
Na potrzebę zmian wskazywały nie tylko wyniki People Pulse, ale także rozmowy pracowników z menedżerami prowadzone na czatach oraz dyskusje z Departamentem Doświadczeń Pacjenta.
– Wynik Contact Center był jednym z najniższych w całej Grupie LUX MED i to był dla nas czytelny sygnał –mówi Alicja Działak, dyrektor Departamentu Contact Center w LUX MED. – Chcieliśmy zrozumieć, skąd to się bierze i co powinniśmy zmieniać w pierwszej kolejności.
– Sygnały o potrzebie zmian spływały z różnych źródeł – dodaje Marta Kasiewicz, która zarządza zespołem wizerunku pracodawcy i doświadczeń pracownika w Grupie LUX MED. – Widzieliśmy, jak ogromny wpływ na postrzeganie całej organizacji mają konsultanci, którzy jako pierwsi odbierają głos pacjenta. Dlatego ten projekt był tak ważny.
Rola koordynatora: od „pomocy merytorycznej” do prawdziwego liderstwa
Prace projektowe ujawniły, że konieczne jest przeprojektowanie roli koordynatora, która do tej pory była mocno osadzona w merytorycznym wspieraniu konsultantów, kosztem pracy liderskiej.
– Koordynatorzy mieli zbyt mało czasu na spotkania z zespołem, feedback czy rozwój ludzi – wyjaśnia Alicja Działak. – Po zmianach mogą skupić się na roli lidera, analizie wyników i realnym wsparciu zespołu.
– W mojej opinii kluczem do sukcesu była rola kadry menedżerskiej i dobrze dobrana grupa projektowa – mówi Marta Kasiewicz. – Kiedy liderzy dostali przestrzeń na bycie liderami, zmiana nabrała tempa i sensu.
Onboarding i pierwszy dzień pracy: momenty, które decydują o wszystkim
Jednym z najtrudniejszych „momentów prawdy” okazał się… pierwszy dzień samodzielnego odbierania telefonów.
– To była dla nas ważna obserwacja: ten dzień jest dla nowych pracowników bardzo stresujący – mówi Leszek Żebrowski. – Naszym zadaniem było go przeprojektować tak, aby emocje były mniejsze, a poczucie wsparcia większe.
Szkolenia zostały wydłużone, proces adaptacji wzmocniono, a nowi konsultanci mają od pierwszego dnia kontakt z docelowym przełożonym. Równolegle trwa proces doposażania stanowisk i wymiany sprzętu.
Efekty? Widać je po obu stronach słuchawki
Pierwsze miesiące przyniosły wymierne rezultaty.
– Od początku roku obserwujemy wzrost NPS Contact Center i wysokie wyniki CSAT – podkreśla Leszek Żebrowski. – To pokazuje, że zmiany w EX realnie przekładają się na doświadczenia pacjentów.
– Myślę, że skala działań naprawdę pozytywnie zaskoczyła pracowników – dodaje Marta Kasiewicz. – To nie były deklaracje, tylko konkretne decyzje, które zmieniły ich codzienność.
Pracownik zadbany = pacjent zaopiekowany
Cała transformacja potwierdziła założenie: aby poprawić Patient Experience, trzeba zacząć od Employee Experience.
– Stabilne środowisko pracy, dobrze poukładane procesy i wsparcie liderów sprawiają, że pacjent dosłownie „słyszy” uśmiech konsultanta – podsumowuje Leszek Żebrowski.H
Cały wywiad z Martą Kasiewicz, Alicją Działak i Leszkiem Żebrowskim na łamach pierwszego numeru magazynu „HU”.
