Customer Experience zaczyna się od uważności na drugiego człowieka. Od rozmowy, ciekawości i pokory.
„Bałtyk” Igi Lis pięknie o tym przypomina. To dokument o pani Mieci „Królowej Łeby”, szefowej legendarnej wędzarni, która od ponad 40 lat jest sercem tego miejsca.

Miecia jest obecna w każdym szczególe, wszystkiego dogląda osobiście, a jednocześnie ma w sobie ogromną życzliwość i szacunek wobec ludzi. Daje pracownikom dobre wzorce: choć zawsze ma ostatnie słowo, nigdy nie stawia się ponad innymi: „Tu nie ma szefa, nie ma szefowej. Jesteśmy jednym łańcuszkiem”.

Jest wzorem dojrzałego menedżera i prawdziwego Customer Experience: dbałości o jakość produktu, czas i relacje, tak samo uważnie wobec klientów i pracowników. Bo słuchać to dawać przestrzeń na opinię. A słyszeć to próbować zrozumieć, co naprawdę stoi za czyimiś potrzebami i szukać rozwiązań, które na nie odpowiadają. Nawet wtedy, gdy trzeba znaleźć równowagę między tym, co wygodne dla firmy, a tym, co ważne dla ludzi. „Z uśmiechem na ustach pokażmy Łebie, że jest fajna i że warto tu wrócić”.

Dokładnie tak warto budować organizacje — klientocentrycznie i potrzebocentrycznie, od środka, tworząc miejsca i doświadczenia, do których chce się wracać. To prawdziwe podejście skoncentrowane na człowieku.H

Właśnie zakończyło się Światowe Forum Ekonomiczne w Davos. W wielu spotkaniach wybrzmiewało kilka wątków, m.in.: brain economy, odporność organizacji oraz pytanie o to, czym jest przywództwo XXI wieku, również w kontekście AI. 

Czytając i słuchając różnych wypowiedzi, miałam poczucie, że jest to bardzo blisko mojej refleksji, którą opisałam kilka dni temu w swoim artykule na Linkedin. Pisałam o tym, że AI może stać się wsparciem dla Human Experience - pod warunkiem, że towarzyszy jej dojrzałe przywództwo, kultura odpowiedzialności i długoterminowe myślenie o człowieku. 

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Wręcz przeciwnie — może pozwolić nam być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, uwalniając przestrzeń na relacje, refleksję, uważność i sens pracy. To właśnie ta odzyskana przestrzeń — poznawcza i emocjonalna — staje się dziś jednym z kluczowych zasobów organizacji, jeśli mówimy o odporności, zdrowiu psychicznym i długoterminowym rozwoju.

W Davos mówiło się m. in. o gospodarce mózgu i odporności. Ja w swoim artykule stawiam tezę o tym, że mądrze i odpowiedzialnie używana technologia pomoże nam odzyskać przestrzeń na to, co ludzkie. Jednak, by tak mogło się stać - ludzie, organizacje i ich liderzy,  a także rządy państw potrzebują z niej mądrze korzystać.H 

Coraz więcej danych i obserwacji pokazuje, że technologia zmienia sposób, w jaki pracujemy – ale równie mocno ujawnia to, jak bardzo zmienia się myślenie ludzi w organizacjach. Ciekawie ten wątek skomentowały na LinkedIn dwie ekspertki, których wpisy szczególnie zwracają uwagę na konsekwencje, jakie niesie ze sobą zmiana sposobu pracy z technologią.

Joanna Makolus z Dream Employer Hub zwraca uwagę, że według najnowszego raportu PWC z AI realnie korzysta zaledwie 9 proc. pracowników w Polsce. Nie dlatego, że brakuje im narzędzi. Po prostu… nie czują potrzeby. Nie widzą zagrożenia, nie ma presji, więc nie ma impulsu do nauki. Biznes rozumie ryzyko, pracownicy – niekoniecznie. I mamy systemowy rozjazd.

Z kolei Izabela Franke z Digital Ecosystems Advisory zauważa coś równie ważnego: że wpadliśmy w pułapkę „jak to zapromptować?”, zanim w ogóle zrozumiemy, co właściwie jest problemem. Zamiast zadawać pytania, szybko delegujemy myślenie do systemów. Tracimy odruch kwestionowania, analizowania, stawiania hipotez. To nie jest tylko zmiana technologiczna – to zmiana poznawcza.

Oba te wątki łączy coś głębszego: sposób, w jaki organizacje kształtują doświadczenia ludzi. Bo jeśli pracownicy nie widzą sensu w rozwoju, a jednocześnie zaczynają outsourcingować sam proces myślenia, to nie jest to kwestia kompetencji technicznych. To kwestia klimatu pracy, poczucia wpływu, jakości pytań zadawanych w zespołach i dojrzałości liderów.

Human Experience przebija się dziś do mainstreamu właśnie dlatego, że pokazuje twarde konsekwencje tego, jak ludzie funkcjonują w środowisku pracy. Firmy, które budują kulturę refleksji, bezpieczeństwa i uczenia się – szybciej adoptują technologie, lepiej definiują problemy i mądrzej korzystają z AI. Te, które pomijają warstwę ludzką, prędzej czy później wpadają w kosztowny chaos.

I chyba to jest sedno: AI nie zastąpi nas tam, gdzie potrzebne są pytania. Ale może bardzo łatwo zastąpić nas tam, gdzie przestajemy je zadawać.H

PS Szykujemy styczniowo-marcowy numer "HU", którego tematem będzie właśnie technologia i AI - zachęcam do zamawiania prenumeraty!

Są chwile, w których marka pokazuje, że naprawdę rozumie, czym jest odpowiedzialna i dojrzała komunikacja. Dokładnie takie wrażenie zrobiła na mnie wiadomość, którą Netflix wysłał do swoich użytkowników po ogłoszeniu przejęcia Warner Bros. – mail prosty, konkretny i zaskakująco „ludzki”, jak na standardy globalnych platform.

To bardzo dobry komunikat: przejrzysty, spokojny, bez prób ukrywania niepewności czy budowania sztucznego entuzjazmu. Zamiast tego Netflix postawił na szczerość i partnerski ton. Kluczowe zdanie – „na ten moment nic się nie zmienia” – trafia w sedno emocji odbiorcy, bo redukuje lęk i przywraca poczucie przewidywalności. Z kolei zaproszenie do kontaktu pokazuje: jesteśmy dostępni, możesz na nas liczyć. To właśnie ten poziom dojrzałości, który w Human Experience ma największą wagę.

W świecie, w którym komunikaty o przejęciach często brzmią jak PR-owe zaklęcia lub zimne, proceduralne oświadczenia, ten mail wyróżnia się czymś fundamentalnym: szacunkiem do człowieka. Netflix nie tylko informuje, ale też odpowiada na potencjalne obawy, tlumaczy kontekst i stawia na transparentność. To buduje zaufanie – a zaufanie, zarówno w Customer Experience, jak i Employee Experience, jest walutą o najwyższym zwrocie.

Ten przykład pokazuje, że HX nie musi być deklaracją ani strategią opisaną w prezentacjach. HX dzieje się w drobnych gestach, w tonie komunikacji, w tym, jak marka traktuje odbiorcę w momentach niepewności. Jeśli takie standardy staną się normą, wygramy wszyscy – jako klienci, pracownicy i partnerzy biznesowi.H

Konferencja MBA Summit ponownie uświadomiła mi, jak bardzo przyszłość Customer i Employee Experience zależy od zdolności firm i instytucji do trafnego rozpoznawania własnych przewag oraz tego, jak szybko są one w stanie je aktualizować. Uderzyło mnie jedno: pytanie o trwałość przewag to dziś fundament strategii – zarówno na poziomie kraju, jak i pojedynczych przedsiębiorstw. Jeśli najbliższe 10 lat faktycznie jest „oknem rozwoju”, to właśnie jakość doświadczeń – klientów i pracowników – zdecyduje, czy je wykorzystamy.

Kilka refleksji, które szczególnie mocno wybrzmiały w kontekście CX i EX:

• Agile mindset nie jest już metodyką – to sposób myślenia o kliencie i pracowniku. Obsesja na punkcie ich potrzeb, szybkie iteracje i odwaga w podnoszeniu poprzeczki tworzą organizacje odporne na zawirowania. Bez tego przewagi znikają szybciej, niż jesteśmy w stanie je odtworzyć.
• Emocje stały się walutą biznesu. Firmy wygrywają wtedy, gdy potrafią zarządzać emocjami – zarówno podczas projektowania ścieżek klienta, jak i w codziennej pracy zespołów. Empatia i umiejętność przewidywania reakcji stają się kompetencjami strategicznymi.
• Employee Experience to paliwo innowacji. Jeśli w ciągu kilku lat zabraknie nam milion pracowników, każda organizacja będzie musiała udowodnić, że potrafi nie tylko zatrudniać, ale przede wszystkim rozwijać ludzi. Gotowość pracowników do uczenia się i adaptacji to przewaga, której nie skopiują ani globalni gracze, ani technologie.
• CX zaczyna się od obserwacji, nie od założeń. Konferencja przypomniała mi, jak często organizacje projektują doświadczenia pod własne przekonania. Tymczasem przewagę dają… szerokie alejki, lepsza nawigacja, krótsza ścieżka, cisza, porządek, proste procesy. To drobiazgi, ale widziane oczami klienta – krytyczne.
• Technologia jest ważna, ale edukacja jest ważniejsza. Zmiana doświadczeń klientów nie polega na wdrożeniu narzędzia, lecz na zmianie zachowań ludzi, którzy z tym narzędziem pracują. To było jednym z najmocniejszych case’ów przywoływanych podczas MBA Summit.
• Silosy to wróg CX i EX numer jeden. Jeśli doświadczenia klientów mają być spójne, organizacje muszą w końcu przełamać podziały między działami. Bez tego nawet najlepsza strategia CX staje się tylko dokumentem.

Po MBA Summit jeszcze mocniej wierzę, że przyszłość polskich firm będzie zależeć od jakości relacji, umiejętności krytycznego myślenia i od tego, czy potrafimy projektować doświadczenia w sposób świadomy, konsekwentny i oparty na danych. To nie jest już soft factor. To fundament przewagi konkurencyjnej na całą nadchodzącą dekadę.H

„Jak ludzie się dobrze czują, to robią więcej pieniędzy” – to zdanie Miłosza Brzezińskiego, przytoczone w rozmowie z Łukaszem Kijkiem w programie "Biznes Klasa" (money.pl), mogłoby spokojnie stać się mottem całego nurtu Human Experience. Bo choć w materiale ani razu nie pada to pojęcie, to cała rozmowa jest o tym właśnie – o jakości doświadczeń w pracy, o emocjach, relacjach i odpowiedzialności liderów za klimat organizacyjny.

Zaskakuje (pozytywnie!), że takie treści coraz częściej pojawiają się w mainstreamowych mediach. Jeszcze kilka lat temu rozmowa o emocjach w zarządzaniu byłaby odbierana jako „miękki temat”. Dziś widać, że zaczynamy rozumieć jego twardy wymiar ekonomiczny. Brzeziński trafnie zauważa, że menedżer, który generuje niepotrzebny stres, po prostu kosztuje firmę – spada produktywność, rośnie rotacja, a zaufanie do organizacji się kruszy.

To pokazuje, jak głęboko przenikają się dziś światy Employee Experience i Customer Experience. Bo firma, w której ludzie czują się bezpiecznie, jest firmą, która potrafi budować prawdziwą wartość – nie tylko finansową, ale też relacyjną. I choć rozmowa w Biznes Klasie dotyczy głównie zarządzania i przedsiębiorczości, w istocie mówi o tym, co stanowi sedno Human Experience: o szacunku, sensie i dojrzałości w kontaktach z drugim człowiekiem.

To dobry znak. Bo skoro money.pl zaczyna mówić o emocjach w biznesie, to znaczy, że temat naprawdę przebił się do głównego nurtu.H

„Nie wystarczy już dostarczać danych, trzeba dostarczać interpretację, kontekst i realną wartość biznesową” – zauważa Maciej Maj, założyciel i prezes Openfield, odnosząc się do przyszłości branży badawczej. To zdanie doskonale oddaje kierunek, w jakim zmierza nie tylko świat badań, ale także szeroko pojęty obszar Human Experience.

Technologia, regulacje i presja kosztowa wymuszają redefinicję tego, czym jest dziś wartość badań. Firmy mają dostęp do ogromnych zasobów danych, jednak dane same w sobie nie budują przewagi – robi to zrozumienie człowieka. To właśnie interpretacja emocji, motywacji i decyzji klientów staje się kluczem do tworzenia sensu, a w konsekwencji – do podejmowania trafnych decyzji biznesowych.

Jak słusznie zauważa Maciej Maj, przyszłość badań nie zależy od tego, jak dużo danych potrafimy zebrać, lecz jak dobrze potrafimy z nich wyciągać sens. W erze automatyzacji i AI to właśnie humanistyczna perspektywa, umiejętność łączenia technologii z empatią i kontekstem, zdecyduje o konkurencyjności firm.

Branża badawcza – podobnie jak cała gospodarka doświadczeń – stoi dziś przed wyborem: pozostać dostawcą danych albo stać się partnerem w rozumieniu człowieka. A to drugie, jak pokazuje praktyka, jest znacznie trudniejsze, ale też o wiele bardziej wartościowe.H

Pytanie jest z gatunku tych retorycznych. Oczywiście, że się da! Nawet trzeba i co do tego nie mam żadnych wątpliwości. Argumentów szukać daleko nie potrzeba. Po pierwsze… każdy z nas płaci podatki, z których utrzymywane są urzędy i instytucje publiczne. Dlatego ważne jest, aby świadczone usługi i obsługa były na wysokim poziomie. Doświadczenia z kontaktów z urzędami powinny być więc najlepsze jak się da. Przecież ,,jak klient płaci, to wymaga’’. Druga kwestia to nasze oczekiwania. Mamy już coraz lepszą obsługę i coraz lepsze doświadczenia w firmach komercyjnych. Tego samego oczekujemy od instytucji pełniących funkcje publiczne. Bo przecież skoro dało się w komercji, to da się w publicu. Świat idzie do przodu. Jako pozytyw - mamy już kilka ciekawych przykładów dużych instytucji publicznych, których działania idą w świetnym kierunku.

Dlaczego jednak nadal nie jest to tak rozpowszechnione w ,,publicu’’? Powodów jest kilka i mają różny charakter. I te które wymieniam, to nie są wszystkie. Wybrałem tylko kilka: 

1. Silnie sformalizowana działalność instytucji publicznych – to chyba zasadniczy bloker – ustawy, rozporządzenia, zarządzenia, uchwały, decyzje…
2. Podejście większości kadr – po co mamy to zmieniać, skoro to już funkcjonuje tyle lat! A drugie – jesteśmy bardzo (bardzo!) poważnym urzędem, instytucją publiczną! Nam nie wypada bawić się w takie rzeczy. Trzecie – ,,nam ustawa nie pozwala’’.
3. Wpływ zmian politycznych – częste zmiany szefów i kierowników. Zmiany kadrowe wpływają bardzo mocno na ,,linię’’ działania urzędu.
4. Silosowość… tego akurat wyjaśniać nie trzeba, bo to trapi również wiele firm komercyjnych.
5. Często brak komórek organizacyjnych ds. obsługi klientów – to one są naturalnym motorem napędowym transformacji organizacji i liderowania innowacjom organizacyjnym.
6. Odpływ innowacyjnych pracowników do firm komercyjnych (z różnych powodów).H

Przeprowadzony audytu potwierdził, że faktycznie pojawiły się tam te same treści – często pod zmienionymi tytułami, leadami, akapitami, a także podpisanymi przez osoby, które w rzeczywistości nie były autorami tych materiałów.

Dziś na stronie ccnews.pl pojawiło się oświadczenie wydawcy, który przyznaje się do opublikowania tych materiałów bez wymaganej zgody i przeprasza za naruszenie praw autorskich. Całość publikuję poniżej, ponieważ uważam, że takie sytuacje należy nagłaśniać – przede wszystkim z szacunku do autorów i ich pracy.

Jeśli chcemy budować branżę opartą na wiedzy, uczciwości i profesjonalizmie, musimy jednoznacznie stawiać granice i piętnować takie nieakceptowalne zachowania. Jestem przekonany, że dla wydawcy ccnews.pl będzie to cenna lekcja, nie tylko z zakresu przyzwoitości, ale również Customer Experience.H

Klienci jasno sygnalizują, że wolą kontakt z człowiekiem niż z botem – aż 92 proc. badanych opowiada się za obsługą przez człowieka. Tymczasem przedsiębiorstwa coraz mocniej inwestują w AI, próbując zautomatyzować procesy obsługi klienta. Widać tu wyraźny konflikt interesów, który może przekształcić się w poważny problem. Jeśli firmy będą ignorować te preferencje, mogą spodziewać się negatywnych konsekwencji: 89 proc. klientów jest gotowych zrezygnować z marki, jeśli obsługa nie spełni ich oczekiwań. Co więcej, aż 78 proc. zapłaci więcej za produkt, jeśli towarzyszy mu lepsza obsługa. Te liczby nie pozostawiają wątpliwości – automatyzacja wbrew oczekiwaniom klientów to ryzyko nie tylko spadku satysfakcji, ale też utraty lojalności i przychodów. Jak wskazuje badanie Intradiem, AI nie powinno być stosowane jako zamiennik człowieka, ale jako wsparcie. Przyszłość to synergia między technologią a ludzkim czynnikiem. Firmy, które zrozumieją tę równowagę, mogą liczyć na sukces. Te, które jej nie uwzględnią, ryzykują konflikt z własnymi klientami – konflikt, który może kosztować ich miejsce na rynku. H