Prohibicja w hotelach – ograniczenie czy świadomie zaprojektowane doświadczenie?

Coraz więcej danych i obserwacji pokazuje, że technologia zmienia sposób, w jaki pracujemy - ale równie mocno ujawnia to, jak bardzo zmienia się myślenie ludzi w organizacjach. Artykuł na stronach cyfrowa.rp.pl bardzo trafnie uchwyca moment, w którym właśnie jesteśmy. Już samo stwierdzenie w tytule „mają dość AI” i informacja, że „ruszył wyścig o globalne oznaczenie” - pokazują, że nie mówimy o technologii, tylko o zmianie postaw. W tekście pojawia się ważny sygnał: rośnie potrzeba oznaczania treści i produktów jako „human-made” czy wręcz „AI-free”. To nie jest tylko marketing. To odpowiedź na rosnące zmęczenie odbiorców i potrzebę odzyskania kontroli nad tym, co jest „prawdziwe”. Jak sugeruje artykuł, to już „wyścig o globalne oznaczenie”, czyli próba systemowego uporządkowania tej potrzeby na poziomie rynku. Ciekawy jest też kontekst emocjonalny tej zmiany. Samo stwierdzenie, że ludzie „mają dość AI”, jest bardzo mocne - bo nie mówi o braku kompetencji czy dostępu do narzędzi, tylko o świadomej postawie. To przesunięcie z poziomu technologii na poziom doświadczenia. Ludzie zaczynają oceniać nie tylko jakość efektu, ale także sposób jego powstania. I tu zaczyna się właściwa rozmowa o Human Experience. Bo jeśli użytkownicy zaczynają wybierać rozwiązania oznaczone jako „AI-free”, to nie chodzi o to, że technologia jest zła. Chodzi o to, że w niektórych kontekstach chcą odzyskać poczucie autentyczności, sprawczości i kontaktu z drugim człowiekiem. To jest dokładnie ten moment, w którym doświadczenie staje się ważniejsze niż efektywność. Z perspektywy organizacji to sygnał ostrzegawczy. Przez lata skupialiśmy się na tym, jak wdrażać AI szybciej, szerzej i taniej. Tymczasem artykuł pokazuje, że równolegle zaczyna się drugi wyścig – o to, jak komunikować jej obecność… albo jej brak. I to jest zupełnie inny poziom dojrzałości. Oba te wątki łączy coś głębszego: sposób, w jaki organizacje projektują doświadczenia ludzi. Bo jeśli firmy będą dalej traktować AI wyłącznie jako narzędzie optymalizacji, a nie element doświadczenia, to będą coraz częściej zderzać się z tym, co wybrzmiewa w artykule: rosnącym dystansem, a nawet oporem odbiorców. Human Experience przebija się dziś do mainstreamu właśnie dlatego, że pokazuje twarde konsekwencje tych decyzji. Firmy, które świadomie projektują, gdzie AI ma wspierać, a gdzie ustąpić miejsca człowiekowi - budują zaufanie i przewagę. Te, które ignorują ten wymiar, mogą wygrać technologicznie… ale przegrać relacyjnie. I chyba to jest sedno: AI nie zastąpi nas tam, gdzie potrzebne jest poczucie autentyczności. Ale bardzo szybko zastąpi nas tam, gdzie przestaniemy je świadomie projektować. O tym jest też pierwszy tegoroczny numer magazynu „HU", do lektury którego zapraszam. 

Coraz częściej w dyskusjach o Employee Experience pojawia się wątek, który długo był wypierany przez język efektywności i wyników. Chodzi o to, jak bardzo kultura zarządzania wciąż opiera się na lęku, zależności i asymetrii władzy - nawet w nowoczesnych organizacjach. Bardzo mocno wybrzmiewa to w "linkedin'owym" wpisie Karola Turka z Groupe SEB, który, odnosząc się do materiału o Dino Polska, napisał: „Skoro dorosłej osobie »trzęsą się ręce, gdy dzwoni regionalna«, to nie jest »wysoka kultura performance’u«. To jest sygnał, że coś fundamentalnie poszło nie tak”. Ten fragment trafia w samo sedno doświadczenia pracy w wielu firmach operacyjnych, a szczególnie w handlu detalicznym, gdzie presja wyniku bywa ogromna, a rola średniego szczebla zarządzania staje się kluczowym filtrem kultury organizacyjnej. Jeśli to właśnie na tym poziomie utrwala się zarządzanie przez strach, to nawet najlepiej sformułowane wartości pozostają - jak pisze Karol - „fasadowe”. W perspektywie Employee Experience szczególnie ważne jest jego pytanie o moralny koszt wyników: „czy połączenie świetnych wyników finansowych z fatalnymi warunkami pracy zwykłych ludzi nie jest po prostu zwykłym kurestwem”. To mocne sformułowanie, ale oddaje rosnącą zmianę wrażliwości społecznej i pracowniczej. Dziś organizacje są oceniane nie tylko przez pryzmat tego, co dostarczają klientom i akcjonariuszom, lecz także przez to, jakie doświadczenie tworzą ludziom na najniższych stanowiskach. Z badań EX wiemy jasno, że kultura oparta na strachu może krótkoterminowo „dowieźć” wyniki, ale niemal zawsze generuje długofalowe koszty: rotację, absencję, spadek jakości obsługi, erozję zaufania i reputacyjne ryzyka pracodawcy. W tym sensie folwarczny model, o którym pisze Karol, nie jest tylko problemem etycznym - jest też nieefektywny systemowo. Organizacje płacą za niego później, często więcej niż zyskały wcześniej. Najważniejsze w jego wpisie jest jednak to, że nie sprowadza problemu do jednej firmy, lecz do wzorca zarządzania: „ile folwarku jest wciąż w naszym codziennym zarządzaniu handlem?”. To pytanie wykracza daleko poza retail. Dotyczy każdej organizacji, w której odpowiedzialność mylona jest z kontrolą, a przywództwo z presją. I być może właśnie to jest dziś kluczowa zmiana w Employee Experience: nie pytamy już tylko, czy ludzie są zaangażowani i produktywni. Coraz częściej pytamy, jakim kosztem - i jak długo organizacja może sobie pozwolić na ignorowanie tego kosztu.H

Przed dłuższym urlopem od Customer Experience (CX) zrobiłam sobie małą prasówkę globalnych raportów i mediów branżowych. Mogę ten trud podsumować zdaniem "kto nie liczył ten gapa". Ponoć skończyła się era zachwytu nad AI. Zaczęła się era rozliczeń. Przez ostatnie dwa lata żyliśmy obietnicą, że AI rozwiąże większość problemów obsługowych: skróci kolejki, obniży koszty, poprawi jakość. Dziś narracja wyraźnie się zmieniła, bo nie pytamy już „czy wdrożyliśmy AI” tylko „czy to się opłaca i czy klienci nam nadal ufają”.1. Gartner prognozuje, że koszt rozwiązania zgłoszenia przez GenAI może w perspektywie kilku lat przewyższyć koszt analogowego agenta. Automatyzacja przestaje być oczywistą oszczędnością i staje się inwestycją, która musi się bronić twardymi danymi: cost per resolution, fcr, niskim wolumenem eskalacji i retencją. 2. Równolegle rośnie temat zaufania - Forrester ostrzega, że źle zaprojektowana samoobsługa oparta na AI podkopuje relacje z klientami (osobiście mam takie marki na swojej black liście). Problemem jest moment, w którym AI zaczyna pełnić rolę bariery zamiast wsparcia. Klienci akceptują automatyzację, o ile czują, że w krytycznym momencie mogą łatwo przejść do człowieka. Gdy ta ścieżka jest ukryta lub utrudniona, frustracja rośnie szybciej niż efektywność.3. Contact Center to małe laboratorium. IBM wskazuje, że największe inwestycje koncentrują się wokół agent assist, automatycznych podsumowań rozmów, analizy jakości i inteligentnego routingu. W praktyce oznacza to przesunięcie z narracji „AI zastąpi ludzi” na „AI zwiększy produktywność ludzi”. firmy, które traktują AI jako wsparcie konsultanta, widzą realny wzrost jakości i tempa pracy. Te, które próbują zastąpić relację automatem, mierzą się z rosnącą liczbą eskalacji i odejść. 4. Coraz częściej pojawia się też w raportach pojęcie "agentic commerce". CoreMedia opisuje scenariusz, w którym decyzja zakupowa przestaje być efektem emocjonalnej ścieżki klienta, a zaczyna być wynikiem analizy przeprowadzanej przez osobistego agenta AI. Taki agent porównuje oferty i rekomenduje najlepszą opcję. To oznacza, że marka musi projektować i doświadczenie dla człowieka i czytelną, ustrukturyzowaną i aktualną architekturę danych dla algorytmu! W tym świecie wygrywają najbardziej transparentne i łatwe do przetworzenia informacje. A co z emocjami?5. W tle tych zmian widać jeszcze jedną korektę kursu: odejście od obsesji na punkcie pojedynczych wskaźników, takich jak NPS (uff), na rzecz realnego wpływu CX na przychód, retencję i koszt obsługi. Doświadczenie klienta przestaje być projektem wizerunkowym, jest mechanizmem ekonomicznym. Czyli 2026 w CX nie jest rokiem spektakularnych zapowiedzi, powinniśmy spodziewać się raczej weryfikacji.H