Na początku listopada br. pisałem o General Motors (GM) i o tym, jak łatwo pomylić słuchanie klientów ze zrozumieniem ich prawdziwych potrzeb. GM wsłuchiwało się w deklaracje kierowców, ale nie zinterpretowało ich odpowiednio — a na pewno nie zakomunikowało swojej decyzji w sposób, który budowałby zaufanie.
Tym razem patrzę na temat od drugiej strony: co dzieje się, kiedy organizacja zaczyna redefiniować podejście do własnych pracowników? I czy możliwe jest budowanie świetnego Customer Experience, kiedy Employee Experience przechodzi wstrząsy?
Punktem zapalnym stało się dla mnie to, co w połowie października ogłosił Philipp Navratil, nowy prezes Nestlé. W rozmowie opisanej przez Business Insider Navratil zapowiedział koniec epoki, w której dobrostan pracowników był nadrzędną wartością. Jak stwierdził: „Będziemy bezlitośnie oceniać naszych ludzi według ich wyników”.
To mocne słowa w obecnych czasach. I - co ciekawe - rynek zareagował błyskawicznie. Jak podaje Business Insider, po jego pierwszym wystąpieniu wartość rynkowa Nestlé... skoczyła w ciągu kilku godzin o 17 mld franków! Sygnał dla inwestorów: „będzie ostrzej, będzie bardziej efektywnie”. A sygnał dla pracowników? Otóż...
Czy można budować „kulturę wysokiej wydajności”, ignorując emocje pracowników?
Według TVN24 nowe podejście Nestlé może oznaczać redukcję nawet 16 tys. stanowisk na świecie — część z nich zastąpi automatyzacja, część ma być konsekwencją zmian organizacyjnych.
Brzmi to jak ruch radykalny, ale niebezpiecznie znajomy. W CX często mówimy, że klienci rzadko buntują się przeciw zmianom — buntują się przeciw niespodziankom i utracie poczucia kontroli. Z pracownikami jest identycznie, tj. jeśli organizacja mówi im nagle: „dobrostan schodzi na drugi plan”, „efektywność jest nową walutą”, „nagrody dostaną tylko ci, którzy dowożą”, to naturalną reakcją nie jest entuzjazm, ale niepokój.
Podobnie jak w przypadku General Motors — nawet jeśli zmiana ma sens strategiczny, to sposób jej komunikacji może przesądzić o zaufaniu. A zaufanie to waluta zarówno w CX, jak i EX.
Rynek reaguje szybko, ludzie reagują głębiej
Philipp Navratil mówi o „kulturze wysokiej wydajności”. I z biznesowego punktu widzenia trudno się dziwić — rosnące koszty, presja inwestorów, globalna konkurencja. Forum Branżowe zwraca jednak uwagę, że odejście od priorytetyzowania dobrostanu pracowników może prowadzić do efektów odwrotnych do zamierzonego: spadku zaangażowania, lojalności i innowacyjności. Czyli dokładnie tych elementów, które mają największy wpływ na doświadczenie klientów.
To jeden z tych momentów, kiedy Customer Experience i Employee Experience przecinają się boleśnie mocno. Bo CX nie istnieje bez ludzi, którzy ten CX tworzą. Jeśli zespół będzie żył w kulturze lęku zamiast w kulturze sensu — klienci to poczują prędzej czy później.
Podobieństwo do GM? Bardziej, niż mogłoby się wydawać
We wpisie o GM pojawiło się mądre stwierdzenie: „Zaufanie buduje się słuchaniem, ale utrzymuje – rozumieniem”. Nestlé może znaleźć się w podobnym miejscu, tylko że tym razem odbiorcą nie jest klient, ale pracownik. Bo pracownicy, podobnie jak klienci, nie buntują się przeciw zmianie. Buntują się przeciw temu, że nikt nie tłumaczy dlaczego i po co.
Jeśli organizacja zmienia model wynagradzania, zwiększa presję na indywidualne wyniki, przestawia kulturę pracy z „opiekuńczej” na „twardą” — powinna równie mocno zadbać o komunikację, sens i wspólne zrozumienie kierunku. W przeciwnym razie ryzykuje to samo, co GM: utratę zaufania zanim jeszcze zdąży pokazać efekty strategii.H
