Fibrebond, amerykańska firma rodzinna z Luizjany, została sprzedana za 1,7 miliarda dolarów. Przed podpisaniem umowy jej prezes Graham Walker postawił jednak jeden warunek – 15 proc. wartości transakcji miało trafić do 540 pracowników, choć żaden z nich nie był akcjonariuszem spółki. Ta historia wykracza daleko poza hojny gest. Pokazuje, jak przez lata buduje się lojalność oraz dlaczego Human Experience zaczyna się od sposobu, w jaki organizacja traktuje własnych ludzi.
Graham Walker nie negocjował wyłącznie ceny sprzedaży Fibrebond. Miał jeszcze jeden warunek. Zanim podpisał umowę sprzedaży firmy za 1,7 miliarda dolarów, zażądał, aby 15 proc. wartości transakcji – około 240 milionów dolarów – zostało przekazane pracownikom. W efekcie 540 osób otrzymało średnio około 443 tysięcy dolarów, mimo że żadna z nich nie posiadała udziałów w przedsiębiorstwie.
Dla wielu pracowników oznaczało to możliwość spłaty kredytu hipotecznego, zapewnienia bezpieczeństwa finansowego rodzinie czy wcześniejszego zakończenia aktywności zawodowej. Osoby związane z firmą najdłużej otrzymały jeszcze wyższe kwoty. A najciekawsze w tej historii nie są jednak pieniądze. Najważniejsze jest uzasadnienie tej decyzji. Zapytany, dlaczego postanowił podzielić się częścią wartości transakcji z pracownikami, Walker odpowiedział jednym słowem "lojalność".
Lojalność nie pojawia się przypadkiem
W biznesie często mówi się o lojalności pracowników tak, jakby była cechą charakteru. Tymczasem znacznie częściej jest ona konsekwencją doświadczeń, jakie organizacja tworzy swoim ludziom każdego dnia.
Fibrebond przez lata przechodził przez bardzo trudne momenty. Firma przetrwała między innymi niszczycielski pożar w 1998 roku oraz załamanie rynku po pęknięciu bańki internetowej. Jak wspominał Graham Walker, nawet w najtrudniejszych okresach właściciele robili wszystko, aby utrzymać zatrudnienie i regularnie wypłacać wynagrodzenia. W czasach, gdy wiele organizacji ratowało wyniki finansowe poprzez zwolnienia, oni postawili na ludzi.
To właśnie wtedy budowała się lojalność. Nie podczas firmowych pikników, nie dzięki kartom sportowym ani kolejnym benefitom. Budowała się wtedy, gdy pracownicy widzieli, że organizacja nie odwraca się od nich w momencie kryzysu.
Employee Experience zaczyna się od decyzji liderów
W obszarze Employee Experience dużo uwagi poświęcamy projektowaniu procesów. Rozmawiamy o onboardingu, rozwoju kompetencji, komunikacji czy kulturze organizacyjnej. Wszystkie te elementy są ważne, ale nie one najbardziej wpływają na zaufanie. Najsilniejsze doświadczenia pracowników powstają wtedy, gdy obserwują decyzje swoich liderów.
To właśnie one pokazują, czy wartości zapisane na stronie internetowej rzeczywiście obowiązują w codziennym funkcjonowaniu firmy. Pracownicy bardzo szybko dostrzegają różnicę między deklaracjami a działaniami. Można mówić o partnerstwie, szacunku i wspólnym sukcesie, ale jeśli w trudnych momentach organizacja myśli wyłącznie o wynikach finansowych, zaufanie zaczyna znikać. Employee Experience nie jest więc zbiorem benefitów. Jest sumą doświadczeń, które sprawiają, że ludzie wierzą, iż organizacja będzie wobec nich fair także wtedy, gdy pojawią się problemy.
Sukces firmy zawsze jest wspólny
Historie przedsiębiorców często przedstawiają sukces jako efekt wizji jednego lidera. W rzeczywistości wartość organizacji powstaje każdego dnia dzięki setkom lub tysiącom ludzi wykonujących swoją pracę. To pracownicy rozmawiają przecież z klientami, rozwiązują ich problemy, projektują produkty, dbają o jakość, prowadzą sprzedaż i rozwijają firmę. To oni tworzą doświadczenia klientów i reputację marki.
Decyzja Grahama Walkera była czymś więcej niż gestem hojności. Była uznaniem, że sukces przedsiębiorstwa został wypracowany wspólnie. Skoro wartość firmy powstała dzięki wysiłkowi wielu ludzi, uznał, że również korzyści z jej sprzedaży powinny zostać podzielone szerzej niż tylko między właścicieli.
Human Experience zaczyna się wewnątrz organizacji
Customer Experience i Employee Experience bardzo często analizujemy osobno. Tymczasem w praktyce są one ze sobą nierozerwalnie związane. Trudno oczekiwać wyjątkowych doświadczeń klientów od pracowników, którzy sami nie doświadczają szacunku, zaufania i poczucia bezpieczeństwa. Z kolei organizacje, które konsekwentnie budują dobre doświadczenia swoich ludzi, znacznie łatwiej tworzą trwałe relacje również z klientami. Dlatego Human Experience warto postrzegać jako całość. Każde doświadczenie pracownika wpływa na doświadczenie klienta, a każda decyzja liderów buduje lub osłabia kulturę organizacyjną.
Historia Fibrebond pokazuje, że lojalność nie jest czymś, czego można oczekiwać od pracowników. Jest rezultatem sposobu, w jaki organizacja traktuje ludzi przez lata. Nie rodzi się z programów motywacyjnych ani z benefitów. Powstaje wtedy, gdy ludzie mają przekonanie, że są ważną częścią organizacji nie tylko w czasie sukcesów, ale również wtedy, gdy firma przechodzi przez najtrudniejsze momenty. Być może właśnie dlatego największą wartością tej historii nie jest 240 milionów dolarów przekazanych pracownikom. Jest nią przypomnienie, że firmy budują ludzie. A organizacje, które o tym nie zapominają, znacznie częściej budują również lojalność, której nie da się kupić.H
