Customer Experience zaczyna się od uważności na drugiego człowieka. Od rozmowy, ciekawości i pokory.
„Bałtyk” Igi Lis pięknie o tym przypomina. To dokument o pani Mieci „Królowej Łeby”, szefowej legendarnej wędzarni, która od ponad 40 lat jest sercem tego miejsca.

Miecia jest obecna w każdym szczególe, wszystkiego dogląda osobiście, a jednocześnie ma w sobie ogromną życzliwość i szacunek wobec ludzi. Daje pracownikom dobre wzorce: choć zawsze ma ostatnie słowo, nigdy nie stawia się ponad innymi: „Tu nie ma szefa, nie ma szefowej. Jesteśmy jednym łańcuszkiem”.

Jest wzorem dojrzałego menedżera i prawdziwego Customer Experience: dbałości o jakość produktu, czas i relacje, tak samo uważnie wobec klientów i pracowników. Bo słuchać to dawać przestrzeń na opinię. A słyszeć to próbować zrozumieć, co naprawdę stoi za czyimiś potrzebami i szukać rozwiązań, które na nie odpowiadają. Nawet wtedy, gdy trzeba znaleźć równowagę między tym, co wygodne dla firmy, a tym, co ważne dla ludzi. „Z uśmiechem na ustach pokażmy Łebie, że jest fajna i że warto tu wrócić”.

Dokładnie tak warto budować organizacje — klientocentrycznie i potrzebocentrycznie, od środka, tworząc miejsca i doświadczenia, do których chce się wracać. To prawdziwe podejście skoncentrowane na człowieku.H

Właśnie zakończyło się Światowe Forum Ekonomiczne w Davos. W wielu spotkaniach wybrzmiewało kilka wątków, m.in.: brain economy, odporność organizacji oraz pytanie o to, czym jest przywództwo XXI wieku, również w kontekście AI. 

Czytając i słuchając różnych wypowiedzi, miałam poczucie, że jest to bardzo blisko mojej refleksji, którą opisałam kilka dni temu w swoim artykule na Linkedin. Pisałam o tym, że AI może stać się wsparciem dla Human Experience - pod warunkiem, że towarzyszy jej dojrzałe przywództwo, kultura odpowiedzialności i długoterminowe myślenie o człowieku. 

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Wręcz przeciwnie — może pozwolić nam być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, uwalniając przestrzeń na relacje, refleksję, uważność i sens pracy. To właśnie ta odzyskana przestrzeń — poznawcza i emocjonalna — staje się dziś jednym z kluczowych zasobów organizacji, jeśli mówimy o odporności, zdrowiu psychicznym i długoterminowym rozwoju.

W Davos mówiło się m. in. o gospodarce mózgu i odporności. Ja w swoim artykule stawiam tezę o tym, że mądrze i odpowiedzialnie używana technologia pomoże nam odzyskać przestrzeń na to, co ludzkie. Jednak, by tak mogło się stać - ludzie, organizacje i ich liderzy,  a także rządy państw potrzebują z niej mądrze korzystać.H 

Coraz więcej danych i obserwacji pokazuje, że technologia zmienia sposób, w jaki pracujemy – ale równie mocno ujawnia to, jak bardzo zmienia się myślenie ludzi w organizacjach. Ciekawie ten wątek skomentowały na LinkedIn dwie ekspertki, których wpisy szczególnie zwracają uwagę na konsekwencje, jakie niesie ze sobą zmiana sposobu pracy z technologią.

Joanna Makolus z Dream Employer Hub zwraca uwagę, że według najnowszego raportu PWC z AI realnie korzysta zaledwie 9 proc. pracowników w Polsce. Nie dlatego, że brakuje im narzędzi. Po prostu… nie czują potrzeby. Nie widzą zagrożenia, nie ma presji, więc nie ma impulsu do nauki. Biznes rozumie ryzyko, pracownicy – niekoniecznie. I mamy systemowy rozjazd.

Z kolei Izabela Franke z Digital Ecosystems Advisory zauważa coś równie ważnego: że wpadliśmy w pułapkę „jak to zapromptować?”, zanim w ogóle zrozumiemy, co właściwie jest problemem. Zamiast zadawać pytania, szybko delegujemy myślenie do systemów. Tracimy odruch kwestionowania, analizowania, stawiania hipotez. To nie jest tylko zmiana technologiczna – to zmiana poznawcza.

Oba te wątki łączy coś głębszego: sposób, w jaki organizacje kształtują doświadczenia ludzi. Bo jeśli pracownicy nie widzą sensu w rozwoju, a jednocześnie zaczynają outsourcingować sam proces myślenia, to nie jest to kwestia kompetencji technicznych. To kwestia klimatu pracy, poczucia wpływu, jakości pytań zadawanych w zespołach i dojrzałości liderów.

Human Experience przebija się dziś do mainstreamu właśnie dlatego, że pokazuje twarde konsekwencje tego, jak ludzie funkcjonują w środowisku pracy. Firmy, które budują kulturę refleksji, bezpieczeństwa i uczenia się – szybciej adoptują technologie, lepiej definiują problemy i mądrzej korzystają z AI. Te, które pomijają warstwę ludzką, prędzej czy później wpadają w kosztowny chaos.

I chyba to jest sedno: AI nie zastąpi nas tam, gdzie potrzebne są pytania. Ale może bardzo łatwo zastąpić nas tam, gdzie przestajemy je zadawać.H

PS Szykujemy styczniowo-marcowy numer "HU", którego tematem będzie właśnie technologia i AI - zachęcam do zamawiania prenumeraty!

Są chwile, w których marka pokazuje, że naprawdę rozumie, czym jest odpowiedzialna i dojrzała komunikacja. Dokładnie takie wrażenie zrobiła na mnie wiadomość, którą Netflix wysłał do swoich użytkowników po ogłoszeniu przejęcia Warner Bros. – mail prosty, konkretny i zaskakująco „ludzki”, jak na standardy globalnych platform.

To bardzo dobry komunikat: przejrzysty, spokojny, bez prób ukrywania niepewności czy budowania sztucznego entuzjazmu. Zamiast tego Netflix postawił na szczerość i partnerski ton. Kluczowe zdanie – „na ten moment nic się nie zmienia” – trafia w sedno emocji odbiorcy, bo redukuje lęk i przywraca poczucie przewidywalności. Z kolei zaproszenie do kontaktu pokazuje: jesteśmy dostępni, możesz na nas liczyć. To właśnie ten poziom dojrzałości, który w Human Experience ma największą wagę.

W świecie, w którym komunikaty o przejęciach często brzmią jak PR-owe zaklęcia lub zimne, proceduralne oświadczenia, ten mail wyróżnia się czymś fundamentalnym: szacunkiem do człowieka. Netflix nie tylko informuje, ale też odpowiada na potencjalne obawy, tlumaczy kontekst i stawia na transparentność. To buduje zaufanie – a zaufanie, zarówno w Customer Experience, jak i Employee Experience, jest walutą o najwyższym zwrocie.

Ten przykład pokazuje, że HX nie musi być deklaracją ani strategią opisaną w prezentacjach. HX dzieje się w drobnych gestach, w tonie komunikacji, w tym, jak marka traktuje odbiorcę w momentach niepewności. Jeśli takie standardy staną się normą, wygramy wszyscy – jako klienci, pracownicy i partnerzy biznesowi.H

Konferencja MBA Summit ponownie uświadomiła mi, jak bardzo przyszłość Customer i Employee Experience zależy od zdolności firm i instytucji do trafnego rozpoznawania własnych przewag oraz tego, jak szybko są one w stanie je aktualizować. Uderzyło mnie jedno: pytanie o trwałość przewag to dziś fundament strategii – zarówno na poziomie kraju, jak i pojedynczych przedsiębiorstw. Jeśli najbliższe 10 lat faktycznie jest „oknem rozwoju”, to właśnie jakość doświadczeń – klientów i pracowników – zdecyduje, czy je wykorzystamy.

Kilka refleksji, które szczególnie mocno wybrzmiały w kontekście CX i EX:

• Agile mindset nie jest już metodyką – to sposób myślenia o kliencie i pracowniku. Obsesja na punkcie ich potrzeb, szybkie iteracje i odwaga w podnoszeniu poprzeczki tworzą organizacje odporne na zawirowania. Bez tego przewagi znikają szybciej, niż jesteśmy w stanie je odtworzyć.
• Emocje stały się walutą biznesu. Firmy wygrywają wtedy, gdy potrafią zarządzać emocjami – zarówno podczas projektowania ścieżek klienta, jak i w codziennej pracy zespołów. Empatia i umiejętność przewidywania reakcji stają się kompetencjami strategicznymi.
• Employee Experience to paliwo innowacji. Jeśli w ciągu kilku lat zabraknie nam milion pracowników, każda organizacja będzie musiała udowodnić, że potrafi nie tylko zatrudniać, ale przede wszystkim rozwijać ludzi. Gotowość pracowników do uczenia się i adaptacji to przewaga, której nie skopiują ani globalni gracze, ani technologie.
• CX zaczyna się od obserwacji, nie od założeń. Konferencja przypomniała mi, jak często organizacje projektują doświadczenia pod własne przekonania. Tymczasem przewagę dają… szerokie alejki, lepsza nawigacja, krótsza ścieżka, cisza, porządek, proste procesy. To drobiazgi, ale widziane oczami klienta – krytyczne.
• Technologia jest ważna, ale edukacja jest ważniejsza. Zmiana doświadczeń klientów nie polega na wdrożeniu narzędzia, lecz na zmianie zachowań ludzi, którzy z tym narzędziem pracują. To było jednym z najmocniejszych case’ów przywoływanych podczas MBA Summit.
• Silosy to wróg CX i EX numer jeden. Jeśli doświadczenia klientów mają być spójne, organizacje muszą w końcu przełamać podziały między działami. Bez tego nawet najlepsza strategia CX staje się tylko dokumentem.

Po MBA Summit jeszcze mocniej wierzę, że przyszłość polskich firm będzie zależeć od jakości relacji, umiejętności krytycznego myślenia i od tego, czy potrafimy projektować doświadczenia w sposób świadomy, konsekwentny i oparty na danych. To nie jest już soft factor. To fundament przewagi konkurencyjnej na całą nadchodzącą dekadę.H

„Nie wystarczy już dostarczać danych, trzeba dostarczać interpretację, kontekst i realną wartość biznesową” – zauważa Maciej Maj, założyciel i prezes Openfield, odnosząc się do przyszłości branży badawczej. To zdanie doskonale oddaje kierunek, w jakim zmierza nie tylko świat badań, ale także szeroko pojęty obszar Human Experience.

Technologia, regulacje i presja kosztowa wymuszają redefinicję tego, czym jest dziś wartość badań. Firmy mają dostęp do ogromnych zasobów danych, jednak dane same w sobie nie budują przewagi – robi to zrozumienie człowieka. To właśnie interpretacja emocji, motywacji i decyzji klientów staje się kluczem do tworzenia sensu, a w konsekwencji – do podejmowania trafnych decyzji biznesowych.

Jak słusznie zauważa Maciej Maj, przyszłość badań nie zależy od tego, jak dużo danych potrafimy zebrać, lecz jak dobrze potrafimy z nich wyciągać sens. W erze automatyzacji i AI to właśnie humanistyczna perspektywa, umiejętność łączenia technologii z empatią i kontekstem, zdecyduje o konkurencyjności firm.

Branża badawcza – podobnie jak cała gospodarka doświadczeń – stoi dziś przed wyborem: pozostać dostawcą danych albo stać się partnerem w rozumieniu człowieka. A to drugie, jak pokazuje praktyka, jest znacznie trudniejsze, ale też o wiele bardziej wartościowe.H

Z zainteresowaniem przeczytałam wywiad z Wojciechem Wiśniewskim (Federacja Przedsiębiorców Polskich) dotyczący dystrybucji środków z Krajowego Planu Odbudowy na infrastrukturę ochrony zdrowia (mowa o kwocie 18 mld zł z KPO dla szpitali). To głos, który powinien wybrzmieć szerzej – bo dotyka zarówno technicznego, jak i systemowego sedna problemu.

Tak – potrzebujemy nowego sprzętu, nowoczesnych technologii i realnych inwestycji w infrastrukturę. W wielu placówkach od kilkunastu, a nawet ponad 20 lat, nie zmieniło się praktycznie nic – ani systemy informatyczne, ani wyposażenie gabinetów. Są szpitale, które dziś stoją przed koniecznością wymiany ponad 200 komputerów, by w ogóle móc funkcjonować w zgodzie z wymaganiami cyfrowego systemu ochrony zdrowia.

Ale – termin realizacji inwestycji to czerwiec 2026 r., a procesy inwestycyjne w publicznej ochronie zdrowia to nie „szybkie zakupy”. To skomplikowany i długotrwały proces: od przygotowania dokumentacji po przetargi i odbiory. Czy szpitale realnie zdążą z wykorzystaniem tych środków?

I wreszcie – z perspektywy doświadczeń pacjenta kluczowe pytanie brzmi: czy te inwestycje skrócą kolejki i poprawią dostępność usług? Jeśli nie pójdą za tym zmiany systemowe – w finansowaniu świadczeń, w organizacji pracy, w polityce kadrowej – to nawet najnowocześniejszy sprzęt nie przełoży się na odczuwalną poprawę w kontakcie pacjenta z systemem.

Inwestycje infrastrukturalne są potrzebne – to fakt. Ale doświadczenie pacjenta nie zaczyna się w chwili badania tomografem, tylko w momencie próby dodzwonienia się do rejestracji. A kończy się długo po opuszczeniu szpitala – pytaniem: „Czy to wszystko miało sens?”.

Potrzebujemy nie tylko zakupów, ale świadomych, strategicznych zmian – i odwagi, by zapytać nie tylko ile wydamy, ale dla kogo i z jakim efektem.H

W mediach huczy: centralna rejestracja wizyt lekarskich od 2028 roku! Eksperci biją brawo, a opinia publiczna ekscytuje się wizją łatwiejszego dostępu do lekarza. Tylko… czy to na pewno nowość?

Od lat obserwuje proces cyfryzacji ochrony zdrowia z bliska, mogę powiedzieć jedno: to nie rewolucja, to (potencjalnie) konsekwentna kontynuacja działań, które od dawna prowadzi Centrum e-Zdrowia. Centralna e-rejestracja była planowana już od lat. Była elementem strategii CeZ, testowana w pilotażach, integrowana z Internetowym Kontem Pacjenta. Problemem nie był brak pomysłu, tylko brak konsekwencji we wdrożeniu – i brak obowiązku po stronie placówek. „Pomysł Brzoski” (Rafała Brzoski, szefa InPost - red.) nie wnosi koncepcji – wnosi determinację, daty graniczne i potencjalne sankcje. To dużo, bo właśnie tego często brakowało. Ale dobrze byłoby przy okazji docenić tych, którzy pracowali nad tym rozwiązaniem wcześniej.

To, co natomiast trzeba oddać tym działaniom, to fakt, że wreszcie zaproponowany został konkretny harmonogram i twarde zobowiązania – z zachętami od 2026 roku i sankcjami od 2028. To może dać impuls do wdrożenia czegoś, co powinno działać już dawno. Ale nazwanie tego „rewolucją” to nadużycie. Z perspektywy pacjenta taka zmiana może przynieść realne korzyści. Ujednolicenie systemów rejestracji, możliwość łatwego umawiania i odwoływania wizyt przez jedno narzędzie, przypomnienia SMS i e-mail, a także lepsze zarządzanie dostępnością terminów – to zmiany, które, jeśli zostaną dobrze zaprojektowane i wdrożone, mogą poprawić dostępność opieki zdrowotnej i zmniejszyć frustrację pacjentów. Jednak sam system to za mało.

Doświadczenie pacjenta nie zaczyna się w momencie kliknięcia „umów wizytę” i nie kończy na odwołaniu terminu. To cały proces – od pierwszego kontaktu, przez sposób rozmowy z personelem, po jasność informacji i atmosferę w placówce. Centralna e-rejestracja może być dobrym krokiem, ale nie zastąpi kultury komunikacji, empatii i ludzkiego podejścia.

Technologia może wspierać pacjenta – pod warunkiem, że nie zagubi człowieka.H

Afera związana z operacjami przy użyciu robota da Vinci w Klinicznym Szpitalu Wojewódzkim w Rzeszowie to brutalny przykład tego, jak w Polsce kuleje zarówno etyka medyczna, jak i system kontroli w placówkach ochrony zdrowia. Wydarzenia te nie są tylko lokalnym skandalem, ale powinny wywołać ogólnokrajową debatę o odpowiedzialności lekarzy, zarządzających placówkami oraz nadzorujących instytucji. Niepokojące jest, że pacjenci – osoby znajdujące się w najtrudniejszych momentach swojego życia – zostali potraktowani jak "króliki doświadczalne". Jak to możliwe, że dyrektor szpitala, bez odpowiednich kwalifikacji do pracy z zaawansowanym technologicznie robotem, dopuszczał się takiego postępowania? Jeśli zarzuty są prawdziwe, to jego zachowanie można określić jako nie tylko skrajnie nieodpowiedzialne, ale wręcz kryminalne. Kto w tym czasie sprawował nadzór? Czy prokuratura nie powinna również zbadać, dlaczego szpital, marszałek województwa i inne organy pozwoliły na tak rażące naruszenia? Sytuacja ta przypomina, że polska ochrona zdrowia często działa w próżni odpowiedzialności. Zarówno etyka zawodowa, jak i mechanizmy kontrolne wydają się być bardziej teorią niż praktyką. W efekcie pacjenci, zamiast otrzymać profesjonalną pomoc, wychodzili z nowotworami, które miały zostać usunięte. To nie tylko porażka jednostki – to porażka systemu.

Problem ma głębsze korzenie. Roboty chirurgiczne takie jak da Vinci to zaawansowane narzędzia, wymagające odpowiedniego przeszkolenia i doświadczenia. W Polsce często panuje jednak mentalność "jakoś to będzie". Wprowadza się nowe technologie bez odpowiedniego zaplecza szkoleniowego, a potem dochodzi do tragedii. Możemy mówić o braku pieniędzy czy personelu, ale prawda jest taka, że to w dużej mierze kwestia priorytetów. Wydaje się, że władze szpitala bardziej interesowały się prestiżem posiadania nowoczesnego robota niż realnym dobrostanem pacjentów. Nie można również ignorować politycznego aspektu sprawy. Fakt, że szpital podlegał władzom wojewódzkim, a proces dotyczy także lokalnych polityków, rodzi pytania o wpływ polityki na funkcjonowanie systemu ochrony zdrowia. Czy problemy w Rzeszowie to odosobniony przypadek, czy może czubek góry lodowej? Ilu jeszcze pacjentów w Polsce stało się "królikami doświadczalnymi" w imię ambicji czy zaniedbań osób na wysokich stanowiskach?

To wszystko wymaga pilnej reakcji – nie tylko prokuratury, ale całego społeczeństwa. Potrzebujemy większej transparentności w szpitalach, lepszego nadzoru nad nowymi technologiami i zdecydowanego egzekwowania odpowiedzialności etycznej wśród lekarzy oraz zarządzających. Jeśli nie wyciągniemy wniosków z tej sytuacji, możemy być pewni, że kolejna afera – jeszcze większa – jest tylko kwestią czasu. A jej ofiarami znowu będą pacjenci. 

Dość lekceważenia życia i zdrowia. Polska medycyna musi w końcu dorosnąć.H

Od lat słyszymy o problemach, które nieodwoływane wizyty generują w ochronie zdrowia: straty finansowe, zmarnowany czas lekarzy, wydłużone kolejki. Miliony wizyt przepadają, choć mogłyby pomóc innym pacjentom. Tymczasem jak dotąd tylko niewielki odsetek placówek medycznych realnie monitoruje wskaźnik nieodwoływanych wizyt – zaledwie 46,8 proc. z tych, które wzięły udział w badaniu NFZ. Reszta? Odpuszcza, jakby problem ich nie dotyczył. Czy centralna e-rejestracja, której pilotaż rozpoczęto w tym roku, będzie faktycznie lekarstwem na ten problem? Czy jednak będzie kolejnym rozwiązaniem wprowadzonym odgórnie, bez realnego wsparcia i praktycznego przeszkolenia dla placówek? Rzeczywistość pokaże, czy nowe technologie, jak e-rejestracja czy systemy przypomnień, zdołają pomóc w uporządkowaniu systemu, który ewidentnie od lat zmaga się z problemem organizacyjnym. Za kampanią #odwoluje #nieblokuje kryje się chęć edukowania pacjentów (my, jako redakcja „Patient Experience Managera” włączyliśmy się aktywnie w tę edukację wydając bezpłatny numer specjalny magazynu - poświęcony w całości kampanii), ale potrzebna jest również autorefleksja placówek i decydentów – od technicznych rozwiązań po właściwe zarządzanie zasobami. Wciąż brakuje kompleksowego podejścia: od monitorowania no-show po aktywne reagowanie na zmiany w rezerwacjach. Wysiłki organizatorów kampanii są godne uznania, lecz bez realnej odpowiedzialności wszystkich uczestników systemu problem będzie jedynie odsuwany, a jego efekty odczują pacjenci – ci, którzy na wizytę czekają w napiętych kalendarzach medycznych. H