W świecie biznesu nadal lubimy wierzyć, że decyzje liderów są racjonalne. Oparte na analizie, doświadczeniu, danych i strategii. Że im wyższe stanowisko, tym większy dystans do emocji. Tymczasem w gabinecie bardzo często widzę coś zupełnie odwrotnego: inteligentnych, doświadczonych liderów, którzy podejmują decyzje nie w oparciu o strategię, ale o lęk, przeciążenie albo stare mechanizmy przetrwania. To właśnie nazywam traumą decyzyjną.
Trauma decyzyjna to stan, w którym lider nie podejmuje decyzji z poziomu klarowności, tylko z poziomu emocjonalnych doświadczeń zapisanych dużo wcześniej - często w relacjach rodzinnych, wcześniejszych doświadczeniach zawodowych, toksycznych partnerstwach albo długotrwałym funkcjonowaniu w napięciu. Z zewnątrz wszystko może wyglądać profesjonalnie. Firma działa. Spotkania się odbywają. Strategia jest rozpisana, a jednak pod spodem decyzje zaczynają być podporządkowane nie wizji, tylko unikaniu bólu. Chociaż sam lider zazwyczaj o tym nie wie...
Jak to się objawia? Lider nie zatrudnia kogoś kompetentniejszego od siebie, bo uruchamia mu się lęk przed utratą pozycji. Nie kończy destrukcyjnej współpracy, bo uruchamia się lojalność albo strach przed konfliktem. Odkłada ważne ruchy strategiczne, bo organizm jest już tak przeciążony, że każda większa decyzja wywołuje zamrożenie. To nie jest brak inteligencji. Wręcz przeciwnie. Bardzo często dotyczy osób o wysokiej świadomości, dużej odpowiedzialności i ogromnej sprawczości. Problem polega na tym, że nawet najlepszy intelekt nie działa dobrze, kiedy układ nerwowy funkcjonuje w trybie zagrożenia.
Psychologia i neurobiologia od dawna pokazują, że człowiek pod wpływem chronicznego stresu podejmuje decyzje inaczej niż wtedy, gdy ma poczucie bezpieczeństwa. Stres zawęża perspektywę, utrudnia ocenę ryzyka i ogranicza dostęp do myślenia strategicznego. Organizm przestaje skupiać się na rozwoju i wizji, a zaczyna koncentrować się na przetrwaniu. W praktyce biznesowej bardzo często oznacza to decyzje podejmowane z poziomu mechanizmów obronnych.
Czasem jest to walka - impulsywne zwolnienia, konflikty, nadmierna kontrola czy agresywne ruchy strategiczne. Czasem ucieczka - odwlekanie rozmów, unikanie decyzji, wycofywanie się z ważnych działań. Coraz częściej widzę jednak trzeci mechanizm: zamrożenie. I to właśnie ono jest dziś jednym z najbardziej niedostrzeganych problemów współczesnego przywództwa.
Kryzys pod płaszczem perfekcjonizmu
Zamrożenie bardzo rzadko wygląda jak kryzys. Częściej wygląda jak perfekcjonizm. Nadmierne analizowanie. Kolejne konsultacje. Ciągłe poprawianie strategii. Zbieranie nowych danych mimo tego, że odpowiedź już dawno jest znana. Lider sprawia wrażenie aktywnego, ale tak naprawdę krąży wokół decyzji, której emocjonalnie nie jest w stanie podjąć.
W praktyce bardzo często słyszę od liderów jedno zdanie:
„Ja wiem, co powinienem zrobić, ale coś mnie blokuje”.
To „coś” bardzo często nie jest brakiem kompetencji. Jest śladem wcześniejszych doświadczeń: krytyki, odrzucenia, zawstydzenia, utraty, relacji, w których cena błędu była zbyt wysoka. Czasem to również mechanizm nadmiernej lojalności i zadowalania innych - wspólników, inwestorów, partnerów, rodziców czy zespołu.
Lider, który działa wbrew sobie
W psychologii coraz częściej mówi się dziś o reakcji “fawn” - mechanizmie przetrwania opartym na podporządkowywaniu się i utrzymywaniu relacji za wszelką cenę. Mechanizm obronny na stres i traumę. W świecie biznesu może on wyglądać bardzo profesjonalnie: lider zgadza się na współpracę, których nie chce, utrzymuje toksyczne relacje biznesowe albo podejmuje decyzje „wbrew sobie”, by uniknąć konfliktu lub poczucia winy.
Właśnie ten mechanizm bardzo mocno wybrzmiał w przeprowadzonym przeze mnie badaniu Koszty Relacji. Ponad połowa respondentów - przedsiębiorców, liderów, managerów - przyznała, że podejmowała decyzje „wbrew sobie” z powodu relacji - z lęku przed stratą, poczucia winy albo lojalności. To bardzo ważne zdanie: wbrew sobie. Pokazuje, że problemem nie jest brak wiedzy o tym, co należałoby zrobić, a brak możliwości emocjonalnego uniesienia konsekwencji tej decyzji np. złość toksycznego wspólnika, niezadowolonego podwładnego. Właściciele firm szczególnie często deklarowali podejmowanie takich decyzji „dość często”. Dotyczyły one między innymi decyzji inwestycyjnych, kadrowych, organizacyjnych czy związanych z doborem partnerów biznesowych.
I właśnie tutaj pojawia się jeden z największych paradoksów współczesnego przywództwa: firmy analizują wyniki sprzedaży, koszty rotacji, efektywność kampanii czy opóźnienia projektów, ale niemal nigdy nie analizują emocjonalnego stanu osób podejmujących strategiczne decyzje. A przecież decyzje podejmowane z lęku, na bazie traumy, kosztują organizacje ogromne pieniądze.
W badaniu osoby doświadczające toksycznych relacji wskazywały jako ich konsekwencje między innymi:
- opóźnienia projektów,
- utratę klientów,
- rozwiązanie współprac,
- zmianę strategii,
- odejścia pracowników i zespołów.
To są realne koszty biznesowe, których często nie widać w Excelu. Problem w tym, że bardzo rzadko łączy się je z psychologicznym przeciążeniem lidera. Łatwiej powiedzieć, że „projekt się nie udał”, niż przyznać, że decyzje były podejmowane z poziomu zamrożenia, przeciążenia albo chronicznego napięcia - w reakcji na traumę. Jeszcze trudniej zauważyć, że część tych decyzji wcale nie wygląda emocjonalnie. Wygląda racjonalnie. Profesjonalnie. Bezpiecznie.
Tymczasem pod spodem często działa układ nerwowy, który nie pyta:
„Co będzie najlepsze dla firmy?” Tylko: „Co pozwoli mi uniknąć bólu, konfliktu albo odrzucenia?”
I właśnie dlatego trauma decyzyjna CEO jest dziś tak trudna do zauważenia. Bo w świecie biznesu nadal nagradzamy odporność, szybkość i skuteczność, a bardzo rzadko uczymy liderów rozpoznawania własnych stanów emocjonalnych.
Regulacja emocjonalna lidera - kluczowa kompetencja przywódcza
Czy znasz pojęcie “trauma-informed leadership” - przywództwo uwzględniające wpływ przeciążenia, stresu i wcześniejszych doświadczeń na sposób funkcjonowania liderów? To sposób myślenia o roli przywódczej, który rozszerzam w swojej pracy. Nie po to, żeby kogokolwiek usprawiedliwiać czy „zmiękczać” biznes, ale po to, żeby osoby odpowiedzialne za strategiczne decyzje miały dostęp do klarowności, zamiast działać z poziomu ciągłego alarmu. Regulacja emocjonalna przestaje być dziś „miękkim tematem”. Staje się jedną z kluczowych kompetencji przywódczych.
Współczesne przywództwo potrzebuje mniej narracji o „silnych liderach”, a więcej przestrzeni na rozmowę o kosztach psychicznych odpowiedzialności. O samotności decyzyjnej. O napięciu, którego nie widać na LinkedInie ani w raportach kwartalnych. Bo czasem największym zagrożeniem dla strategii firmy nie jest konkurencja. Może być nim lider, który podejmuje decyzje z poziomu traumy - i nawet tego nie zauważył. Być może jednym z najważniejszych pytań, jakie dziś możesz sobie zadać jako lider nie jest: „Jaką decyzję podejmę?” a „Z jakiego miejsca w sobie ją podejmuję?”.H
