Nawet jeśli lider (czy zarząd) stara się myśleć, że „ważne, żeby biznes działał”, ignorowanie relacji między ludźmi to droga donikąd. Z jakimi konsekwencjami może mierzyć się firma i sam lider, kiedy przyzwala się na toksyczne relacje?
Oto 5 największych kosztów normalizacji toksycznej sytuacji:
- Spada zaangażowanie, produktywność, kreatywność:
Jeśli pracownicy czują się nieszanowani czy lekceważeni automatycznie zmniejsza się ich motywacja. Spada chęć współpracy, otwartość, przekazywania pomysłów, dzielenia się wiedzą. W organizacji, w której ludzie są zestresowani, obawiają się krytyki albo konsekwencji, nie ma przestrzeni na eksperyment, innowację, konstruktywny feedback.
- Wysoka rotacja, absencje, koszty zdrowotne:
Toksyczne środowisko sprzyja wypaleniu, stresowi, problemom ze zdrowiem (zarówno psychicznym, jak i fizycznym). Pracownicy częściej odchodzą, a zatrudnienie i wdrożenie nowych generuje duży koszt. Jak wynika z przeprowadzonego w połowie 2025 badania “Koszty toksycznych relacji”, 79% liderów, którzy doświadczyli w swoim życiu przemocowych relacji, rezygnowało z własnych celów i potrzeb, a 53% z nich miało objawy somatyczne, a 33% mówi wprost o wypaleniu. To realny koszt - zdrowotny, emocjonalny i finansowy.
- Ryzyko pogorszenia reputacji pracodawcy i trudności z rekrutacją:
Firmy, w których panuje toksyczna kultura, często dostają negatywne opinie - wśród obecnych i byłych pracowników. To zniechęca wartościowych kandydatów, szczególnie tych, którzy mają alternatywy. W efekcie firma traci na jakości zespołu, bo zostają tylko osoby, które „zniosą wszystko” albo nie mają wyboru.
- Utrata zaufania - wewnętrznego i zewnętrznego:
Jeśli ludzie czują, że lider nie reaguje na złe zachowania, zaufanie wewnątrz zespołu i do lidera się rozpada. To przekłada się na słabszą komunikację, ukrywanie problemów, odbieranie mentalnej energii, co ostatecznie obniża jakość decyzji. Do tego: klienci, partnerzy, kandydaci mogą zacząć kojarzyć firmę z toksycznością, co zdecydowanie wpływa na markę, negocjacje, retencje klientów.
- Spadek lojalności, kultury - degeneracja wartości organizacji:
Firmy, które tolerują toksyczność, często degradują swoje fundamenty - wartości, które miały być motorem motywacji i kultury. W długiej perspektywie, to zmienia organizację w zimny, transakcyjny mechanizm, gdzie ludzie znajdują się tylko „dla wynagrodzenia”, a nie zaangażowania, współpracy, rozwoju. W takim środowisku bardzo trudno o prawdziwe przywództwo, autentyczność i zaufanie.
Skąd się bierze tolerancja dla toksyczności?
Moje doświadczenia w pracy z liderami w gabinecie pokazują, że bardzo często to, co dzieje się w firmie, jest echem doświadczeń, które ludzie „przynoszą ze sobą” z domu, ze szkoły, ze środowiska, w którym się wychowywali, lub wcześniejszych prac. Niestety większość z nas jest z pokolenia, w którym często normalizuje się relacje oparte na lęku, krytyce, kontroli, braku empatii. Jeśli ktoś dorastał w środowisku, gdzie takie warunki były normą, może nie dostrzegać ich jako toksyczne. W efekcie nie rozpozna ich jako problem w pracy, albo uzna, że „taka jest praca, trzeba z tym żyć”. A tak być nie musi…
Na tolerancję toksyczności wpływa również brak wzorców zdrowego przywództwa i komunikacji. Jeśli w życiu prywatnym nikt nie pokazał, że zdrowe przywództwo to także empatia, szacunek, zaufanie, to trudno oczekiwać, że ktokolwiek, kiedy dostanie władzę lub rolę kierowniczą sam je przyniesie.
Pozostaje też kwestia presji społecznej. W niektórych środowiskach „twardy styl”, kontrola, hierarchia, brak emocji są kojarzone z efektywnością i profesjonalizmem. To powoduje, że toksyczność bywa bagatelizowana.
Bardzo częstą przyczyną jest również brak dialogu o emocjach i zdrowiu psychicznym. Temat stresu, wypalenia, relacji, zdrowia psychicznego w pracy może być „tematem tabu”, wtedy część problemów nigdy nie zostaje nazwanych, rozpoznanych ani omówionych. Te czynniki sprawiają, że toksyczność łatwo się konstytuuje, bo dla wielu bywa po prostu „normalnym stylem bycia”. To pokazuje, że zmiany w firmie często powinny zacząć się od pracy wewnętrznej jej liderów.
Skutki dla lidera i jego wizji - czyli dlaczego lider traci więcej niż myśli
Często liderzy, którzy tolerują toksyczność lub sami są jej częścią, myślą, że to chwilowy kompromis, ale w rzeczywistości koszt, który ponoszą, jest znacznie większy. Często wiąże się to z:
Utratą autentycznego autorytetu i zaufania - kiedy ludzie widzą, że lider toleruje złe zachowania albo sam je przejawia, traci się szacunek, lojalność, zaangażowanie. Lider zmienia się z osoby budującej wspólnotę w kogoś, kogo się boją albo ignorują.
Ryzyko, że komunikacja padnie ofiarą cichego milczenia - ludzie przestaną mówić o problemach, zrezygnują z feedbacku, pomysłów, innowacji. W dłuższej perspektywie to paraliż kreatywności i adaptacji.
Problemy z utrzymaniem talentów i budowaniem zespołów - nawet jeśli dziś ktoś zostaje, to przy pierwszej okazji odejdzie. A nowi ludzie, patrząc na reputację firmy, mogą omijać ją szerokim łukiem. To oznacza, że lider buduje organizację na piasku.
Moralny koszt osobistej satysfakcji i sensu przywództwa - wielu liderów zaczyna karierę z przekonaniem, że chce budować coś wartościowego, inspirować, rozwijać ludzi. Jeśli codzienność to stres, konflikty, szara strefa wartości - często tracą sens, motywację, a w końcu … własną wiarę we własne kompetencje. Dla lidera to nie tylko strata „wizerunkowa” - to utrata szansy na budowanie czegoś trwałego, wartościowego, zdrowego. A często także utrata poczucia misji i sensu swoich działań.
Co może pomóc - czyli refleksja i odpowiedzialność lidera
Pisząc o tym, dlaczego liderzy nie widzą toksycznych relacji i co z tego wyniknie trudno zatrzymać się na samej diagnozie. Warto też wskazać co mogą zrobić, by temu przeciwdziałać.
Świadoma obserwacja kultury, a nie tylko wyników: zwracanie uwagi na relacje między ludźmi, na to, jak ludzie się komunikują czy czują się bezpiecznie, czy ich pomysły są słyszane, a nie tylko czy projekt się zamknął.
Edukacja i rozwój kompetencji przywódczych: liderzy powinni pracować nad empatią, świadomością swoich reakcji, umiejętnością rozwiązywania konfliktów. Warto, by firma wspierała rozwój tych kompetencji (coaching, szkolenia, superwizje).
Tworzenie przestrzeni do otwartego dialogu i bezpieczeństwa psychicznego: angażowanie ludzi, słuchanie ich doświadczeń, otwartość na feedback, tak, by sygnały ostrzegawcze (ze strony pracowników) nie były tłumione lub ignorowane.
Ustalanie jasnych norm, wartości i granic i ich egzekwowanie: jasno określone, komunikowane wartości organizacji to fundament. I jeśli ktoś je łamie - nawet jeśli ma wyniki - trzeba reagować. Bo kultura organizacji to coś więcej niż KPI.
Dbanie o dobrostan. Ludzie, a nie tylko zyski: uznanie, że pracownicy to nie tylko zasoby, ale ludzie z emocjami, potrzebami, aspiracjami. Troska o zdrowie psychiczne, poczucie bezpieczeństwa, szacunek i godność w relacjach.
To moim zdaniem droga do przywództwa, które nie tylko działa, ale i buduje. Ludzi, kulturę, trwałość.
Co w takim razie się dzieje, gdy lider nie widzi (lub nie chce widzieć) toksycznych relacji?
Tolerowanie toksycznych relacji to często krótkowzroczne podejście „na dziś”, ale w dłuższej perspektywie to wyraźna strata: tracimy zaangażowanie, lojalność, zdrowie, kulturę, autentyczne przywództwo. Firmy, które ignorują sygnały, często zamieniają się w miejsca, gdzie ludzie pozostają tylko dla pieniędzy, a nie dla wartości, wspólnej misji czy rozwoju. Liderzy, którzy nie zauważają (albo nie chcą zauważać) tych problemów, bardzo często sami utrudniają sobie budowanie czegoś wartościowego, bo budują organizację na lęku, zmęczeniu i milczeniu.
Dlatego moim zdaniem - świadomość, odpowiedzialność i odwaga do zmiany powinna być częścią wizji każdego lidera. Nie tylko wtedy, gdy „coś się psuje”, ale stale - jako fundament stylu przywództwa. A pierwsze kroki do zdrowych relacji można zrobić na stronie www.kosztyrelacji.p.H
